A sucessão empresarial costuma assumir uma configuração delicada quando a empresa em questão, geralmente por apresentar um porte pequeno ou médio, não se preparou para tal evento.
Esta descrição não é absolutamente geral, conquanto muito freqüentemente venha a caracterizar a empresa na segunda ou terceira geração relativamente a seus fundadores. É natural que seus fundadores, após conhecer o sucesso do empreendimento, tenham relativamente a seus descendentes uma postura complacente porquanto dominam a atividade, e dificilmente aceitam com racionalidade a necessidade de prepararem seus sucessores, sejam eles familiares ou profissionais do mercado.
Esta realidade assume características mais marcantes no que tange as atividades como gestão administrativa e financeira, contabilidade de custos e gerencial, recrutamento, aperfeiçoamento e seleção, etc.
As atividades de produção ou vendas costumam ser do domínio dos fundadores e, desta forma, este conhecimento normalmente é transmitido a seus sucessores e não necessariamente atualizados, porquanto prevalece o dito popular de não se mexer naquilo que anda bem.
Pelo que foi acima descrito, é inteligível o desfecho quando pela falta dos fundadores devem os sucessores assumir um cenário que conhecem a distância e que se cerca de dificuldades, sejam elas de natureza técnica ou decorrentes de um difícil relacionamento com irmãos e/ou filhos dos demais sócios.
O que acima se descreveu ocorre mais freqüentemente do que se possa imaginar, mesmo em empresas de grande porte, uma vez que seus fundadores costumam, através de anos de experiência atuando em quase todas as frentes, adquirir um conhecimento muito abrangente.
Pelo que foi exposto, devemos perceber que se trata de um problema de grande dificuldade e complexidade passível de ser resolvido, mediante assistência de profissionais qualificados no trato de matéria em que as fronteiras da técnica, da administração propriamente dita e da psicologia se sobrepõe.
A solução para este elenco de problemas se coloca praticamente mediante o consenso de profissionais conhecedores dos aspectos mencionados, não se perdendo de vista a imperiosa necessidade do cumprimento de algumas etapas:
- Uma análise da estrutura econômico-financeira e gerencial do empreendimento;
- Uma análise pormenorizada de seus quadros funcionais à luz das necessidades que o negócio pressupõe;
- Estudo objetivo do organograma efetivo e não teórico do empreendimento, porquanto a identificação de treinamento dos sucessores ou contratação de profissionais do mercado depende fundamentalmente da definição de funções a serem exercidas;
- Análise da estrutura que o empreendimento necessita, como Conselho de Administração, Diretorias, Gerências, etc.
- Preparação no que for possível e a riqueza de informações permitir um plano estratégico de médio ou longo prazo, a fim de se conhecer o perfil administrativo a ser adotado, no que tange a forma jurídica a ser assumida (Limitada, sociedade anônima fechada, sociedade anônima aberta, etc).
Esta seqüência, que compreendendo análise, planejamento, coordenação, controladoria, etc, é objeto de muitas alternativas para compatibilizar a empresa às necessidades impostas pelo mercado e pelo traumático evento que é a sucessão, podendo a mesma ser tranqüila ou tumultuada.
*Augusto Paes Barreto é economista e sócio-diretor da Consultoria Siegen, especializada em recuperação de empresas em crise financeira e sucessão
