“A cultura devora a estratégia no café-da-manhã”. Essa célebre frase do Peter Drucker é cheia de significados e nesse artigo falaremos mais sobre isso.
Para Edgar Schein, a cultura organizacional é o modelo dos pressupostos básicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são ensinados aos demais membros da organização como a maneira correta para se perceber, se pensar e sentir-se em relação àqueles problemas.
É importante ressaltar que não existe um consenso entre os estudiosos sobre a relação entre cultura e estratégia, mas é inegável a relevância de considerar aspectos culturais nos processos estratégicos, visto que quando uma organização define a sua estratégia, ela delibera os desafios a serem superados nos próximos anos, retratada pela visão de futuro e desdobrada em metas a serem alcançadas nas mais diferentes temáticas organizacionais como pessoas, infraestrutura física e tecnológica, processos de negócio, clientes e mercado, sustentabilidade econômico-financeira e socioambiental.
Dependendo do momento da organização, do contexto interno e externo em que ela se encontra, do “apetite” ao risco, das hipóteses de cenários construídas etc., a estratégia pode demandar da organização uma intensidade de mudança muito diferente, variando desde manter basicamente o status quo até uma mudança completa do atual modelo de negócio.
Essa intensidade de mudança é discutida ao longo de todo um processo de gestão da estratégia, que passa da formulação a análise constante dos resultados e tendências, levando a alta direção a tomada de decisões estratégicas e se necessário, a revisões. Nesse processo, algumas questões relevantes precisam ser tratadas:
1. Qual é o atual contexto externo? O que está acontecendo no setor?
2. Quais movimentos, que já conseguimos perceber, irão impactar o negócio? É possível antecipar ações?
3. Que decisões estratégicas precisamos tomar?
4. Em quais mercados devemos continuar atuando e em quais novos devemos entrar?
5. Temos competências para entrar nesses mercados? E para crescer neles?
6. Nossos processos são aderentes as demandas do mercado?
7. Temos capilaridade?
8. Qual o impacto financeiro dessa estratégia? Qual tamanho do investimento necessário? Qual o ROI? ..... e por assim por diante.
A cada momento novas perguntas surgem, novas análises são necessárias e novas decisões são tomadas. Mas nesse rol de perguntas, quantas organizações colocam em pauta a seguinte questão: há alinhamento da cultura organizacional com a estratégia?
Isso pode parecer irrelevante, mas o que percebemos é que muitas estratégias falham na execução justamente por não ter esse alinhamento da cultura à estratégia, ou seja, o nivelamento das práticas que a organização aceita e valoriza e das práticas que a organização não tolera e rejeita, com os desafios definidos.
Entendida a importância da consideração acima, como podemos então relacionar a estratégia, que traz uma série de desafios para a organização, com a cultura? Imagine que uma organização tenha desenhado uma estratégia voltada a inovação (pois o mercado em que atua exige cada vez mais novos atributos diferenciadores e se não inovar, corre um sério risco de sair do mercado em alguns anos). Quando há uma decisão desse tipo, alguns atributos adicionais são carregados. Por mais que o processo de inovação utilize as melhores práticas para mitigar o risco, quando inovamos, estamos mais expostos ao erro, ao fracasso em alguns projetos, a incerteza de como o público-alvo receberá aquela inovação, as dúvidas em relação aos números do estudo de viabilidade, além das possíveis e prováveis dificuldades e problemas do desenvolvimento ao final do ciclo de vida da inovação.
“E se” a cultura organizacional tem como prática a punição ao erro? “E se” a cultura organizacional é avessa ao risco? Qual é a chance dessa estratégia realmente prosperar? O que seria mais natural em uma organização com essa cultura: as pessoas realmente assumirem o risco da inovação e, caso dê errado, serem punidas e aceitarem esse fato ou deixarem essa estratégia de lado, esperando que ela seja esquecida?
Possivelmente aguardar o esquecimento...
Vamos considerar um outro exemplo: suponhamos que uma organização tenha em sua estratégia o desafio de transformação digital incluindo, por exemplo, o apoio da inteligência artificial para a tomada de decisão ou o uso de robôs para a execução de processos de negócio repetitivos. Quando a organização define essa estratégia, assim como no caso anterior, ela carrega uma serie de características específicas, como base de dados e informações robustas, disponibilização de novas competências em ciência de dados e inteligência artificial aplicada, inovação em automação de processos, entre tantos outros atributos.
“E se” a cultura organizacional não tem como prática cuidar dos seus dados? “E se” a cultura da organização é “analógica”, avessa a tecnologia? Será que essa estratégia “vingaria ou morreria por inanição”?
Portanto, para a estratégia ser implementada, é preciso considerar a cultura corporativa vigente. Mais do que isso, é preciso considerar quais são “as culturas” da organização. Existem aspectos e práticas que são comuns a todos, mas existem aspectos e práticas que são específicas de determinadas áreas e/ou determinados grupos de pessoas. Por exemplo, em um hospital, há uma cultura organizacional dominante, mas também há configurações apenas da equipe médica, da equipe assistencial, da equipe multidisciplinar e assim por diante. Isso não quer dizer que a organização deva abrir mão da estratégia quando a cultura organizacional não é aderente a ela. Isso quer dizer que é preciso avaliar a estratégia, avaliar a cultura, identificar a parte da cultura que será um “alavancador” e a que será um “freio” para a estratégia.
Gerenciar a mudança cultural, quando necessário, de forma que a estratégia seja passível de ser implementada, criando novas práticas e reforçando ou excluindo práticas vigentes, não é um processo simples, mas é um processo importante para ser feito pela organização. O que não é recomendado é que a organização apenas acredite que a estratégia será implementada, que a visão e os desafios serão alcançados independente da cultura. Pode até ser que isso ocorra - que a estratégia definida seja 100% implementada - mas será que desconsiderar a cultura vale a pena?
Bibliografia consultada
FREITAS, M. E. de. Cultura Organizacional: evolução e crítica. São Paulo: Thomson Learning, 2007.
REIS NETO, A. Gestão da cultura organizacional. In: ARBACHE, A. P.; DUTRA, D. A. (org). Recursos Humanos: transformando pela gestão. Rio de Janeiro: FGV Ed, 2018, p. 67-86.
SCHEIN, E. Coming to a new awareness of organizational culture. Sloan Management Review, 1984
