Na última década, através da influência de publicações e autores, principalmente dos Estados Unidos, criou-se uma obsessão pela busca do retorno sobre o investimento (ROI) nos programas de promoção da saúde/qualidade de vida e prevenção, principalmente no ambiente corporativo.
Ao longo dos últimos anos, muitos estudos foram publicados, com grande divergência de resultados, que iam desde um ROI negativo até um retorno de 7 a 10:1. Estes resultados foram influenciados por vários fatores como a duração do estudo, o grau de participação dos envolvidos, o leque de abordagens e os focos dos programas.
Nos Estados Unidos, uma pesquisa recente da Kaiser Foundation mostrou que 77% das empresas possuem programas de qualidade de vida. No entanto, neste percentual estão incluídos desde empresas que possuem uma única iniciativa até programas sofisticados. Outra pesquisa (National Worksite Health Promotion Survey) mostrou que apenas 6,9% das empresas possuem programas amplos que preencham os cinco requisitos básicos (ações em educação em saúde, ambiente de suporte, integração do programa à estrutura da empresa, integração das ações e avaliação do nível de saúde dos colaboradores). Isso faz toda a diferença. Mesmo nos Estados Unidos, onde os programas existem há mais tempo, somente um pequeno percentual realmente realiza ações integradas e efetivas.
Assim, antes de ?torturar? os números em busca de algum ROI ou utilizar este parâmetro como desfecho dos projetos e programas precisamos refletir sobre o que importa para as organizações.
Para começar, porque se cobra dos gestores de programas de promoção da saúde e qualidade de vida a entrega de um retorno sobre os investimentos nestes programas se o mesmo não ocorre com iniciativas, com as ações em recursos humanos (treinamento, por exemplo), sustentabilidade, cultura ou benefícios. Qual o ROI do benefício-alimentação, da festa de fim-de-ano da empresa, das campanhas de reciclagem ou do vale-cultura?
As empresas têm buscado alguns fatores importantes, tem termos de capital humano, como retenção de mão-de-obra, comprometimento, engajamento, menor absenteísmo e presenteísmo. Alguns fatores são intangíveis e de causas multifatoriais, portanto de difícil avaliação.
Naturalmente, é importante que os programas utilizem ações efetivas, baseadas em evidências científicas e nas boas práticas corporativas. Talvez um dos fatores que tenham levado a algum descrédito dos programas e a exigência da comprovação de algum retorno financeiro seja a utilização de ações pontuais, meramente motivacionais e sem o planejamento adequado. Um recurso interessante neste campo seria a utilização do CDC Worksite Scorecard, recentemente traduzido e adaptado para o Brasil (disponível em http://formsus.datasus.gov.br/site/formulario.php?id_aplicacao=13462 ).
Neste contexto, a visão mais ampla de geração de valor proposta por Michael Porter faz muito sentido. Como avaliar, em termos financeiros, o impacto de um programa que oferece recursos a uma pessoa com diabetes, por exemplo, para que gerencie sua saúde, evite ser internado e lhe dá mais força e energia para o dia-a-dia ? Os benefícios e o valor gerado para a pessoa, para a empresa ou para a sociedade são muito maiores do que o ?hard return? apurado.
Talvez a saída ideal seja buscar indicadores intermediários, baseados nas evidências científicas que apontem o resultado das ações de um programa, como o número de fatores de risco, controle de variáveis como hipertensão arterial, níveis de colesterol e glicemia, grau de participação nos programas, mudança de comportamento ou absenteísmo de curta e longa duração.
