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O Desafio é Aumentar a Rentabilidade sem Aumentar o Preço

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Aumentar o preço dos serviços de saúde está cada vez mais difícil. As fontes pagadoras estão implantando práticas que redesenham completamente o modelo de remuneração da saúde suplementar – algumas estão influindo negativamente na qualidade da assistência, outras têm resultado imediato, mas vão na contramão do que é benéfico no médio e longo prazos …   mas isso são assuntos (quem sabe) para outros posts.

Aqui vamos dar foco nas alternativas que sobram quando não se pode majorar o preço de venda.

A primeira mais difícil é o aumento da escala de produção e venda. É a mais difícil porque depende fundamentalmente da demanda: não basta querer fazer mais cirurgias de joelho – é necessário que existiam mais casos que indiquem, e mais compradores com capacidade de pagar por elas. Então vamos deixar esta alternativa para um outro post também, apenas citando que ações viáveis nesta linha são difíceis, mas não impossíveis, e devem sempre estar na agenda do planejamento de qualquer serviço de saúde.

A segunda, menos difícil e, portanto, um pouco mais viável, é o aumento da eficiência, que se traduz em fazer mais e melhor gastando menos. Vamos lembrar que a área da saúde tenta nos levar em sentido contrário … a inflação tecnológica e quase tudo que se faz para aumentar a segurança do paciente encarece o sistema. Mas podemos, e devemos remar contra a maré. Hospital por exemplo: se fizermos um ranking dos tipos de empresas que desperdiçam mais insumos, hospital vai estar no topo. É uma festa de ociosidade de mão de obra, excesso de realização de exames, excesso de utilização de materiais – não para por aí: grandes áreas iluminadas onde não passa uma viva alma, ar condicionado em gaiolas de vidro de áreas comuns que poderiam ser servidas por janelas … em termos de economizar, hospital é o que chamamos de show de horror. E parece que é pecado falar em economia porque aparece um monte de gente dizendo que não se pode economizar na assistência, que a saúde é mais importante que o dinheiro, e uma série interminável de bobagens que misturam conceitos de economia com usura – e evidentemente não é disso que falamos aqui !

O que falamos é que uma boa gestão de custos demonstra facilmente que alguns preços praticados são completamente dissociados do custo. No Modelo GCST demonstramos isso no detalhe … contra números não há o que contestar: existem procedimentos em saúde cujo preço de venda chega a atingir o absurdo de ser 10 vezes o custo, e em contrapartida outros que são vendidos com prejuízo, porque o segmento da saúde, por conta da questão dos pacotes, teima em confundir gestão de custos com gestão de preços, e não costuma ter a mínima noção de quanto realmente se gasta para produzir algo. Tem gente que fica comparando preço de conta aberta com conta fechada, assume o preço de compra do insumo como sendo seu custo … basta bater os olhos em uma planilha de custo por procedimento para conhecer o significado da palavra fakenóia !

Quando a empresa adere à gestão de custos, aplicando os conceitos básicos adequadamente ao segmento da saúde, consegue aumentar sua rentabilidade sem mexer nos preços.

E a terceira alternativa é faturar melhor. É a mais viável das três, porque só depende de conhecimento do negócio, engajamento e ajustes em processos internos. É notória a perda de receita que fica debaixo do tapete de qualquer empresa do segmento: insistentemente comentamos em cursos e consultorias que as pessoas que têm como missão transformar o que é feito em receita preferem tentar “roubar” ou descobrir uma “fórmula milagrosa” para não ter trabalho para faturar, ao invés de buscarem especialização e brigarem pela mudança dos paradigmas internos.

Buscar especialização significa conhecer as regras de mercado, as tabelas de preços, e os contratos, para poder discernir sobre a aplicação das melhores práticas do mercado. A maioria absoluta das equipes de faturamento e auditoria aprenderam a fazer o que sabem porque alguém ensinou, ou em cursos teóricos, ministrados por pessoas que aprenderam em cursos e têm pouca experiência prática. Cansei de ver departamentos inteiros de faturamento que não sabem calcular o preço de um procedimento utilizando a tabela CBHPM ! Usam algum sistema ou aplicativo confiando cegamente no resultado da consulta e sem saber o contexto que definiu o aplicativo. Cheguei ao absurdo de ver faturamento de procedimento sem anestesia, porque o faturista não sabia que anestesia é um procedimento da tabela – não sei se ficou claro: a pessoa mecanicamente aprendeu que deveria faturar o código CBHPM do procedimento no aplicativo que consultava – nunca havia cobrado um procedimento de anestesia na vida, mesmo com quase 3 anos de experiência na área !!!

Brigar pela mudança dos paradigmas internos significa incomodar a zona de conforto de todo mundo. Hoje isso é meio proibitivo, porque as pessoas deixaram de falar umas para as outras o que está errado – isso virou uma espécie de ato politicamente incorreto. Percebe que uma coisa está errada, mas para não se complicar, deixa que alguém fale, para não se indispor, sabe ? Isso já seria ruim em um ambiente profissional se fosse relacionado à controles sem muita importância, mas no segmento da saúde, se for algo relacionado ao atendimento assistencial, ou a realização da receita, é um crime … é inaceitável … mas é a regra e não a exceção, infelizmente.

A maioria absoluta das empresas que conheço ajustaram seus processos às funcionalidades do sistema de gestão, sem avaliar adequadamente as alternativas do próprio sistema dá para as necessidades de cada empresa. Isso mesmo: todos os sistemas de gestão que conheço fornecem alternativas de parametrização para aderir às diferenças que as empresas têm: área física, cultura, nível de controle e qualidade, especialidades, etc. Mas o comum é a empresa achar mais seguro implantar o sistema da mesma forma que funciona em outro lugar – uma péssima ideia – conheço hospital que faz cirurgia com o sistema parametrizado de forma idêntica ao de hospitais que só têm internação clínica. Neste exemplo é comum verificarmos em campo perdas de até 20 % da receita, porque não se tem conhecimento adequado do que é possível faturar em relação ao produto, ou porque a informação necessária para faturar não fica visível para quem fatura. Nos cursos do Modelo GFACH costumo mostrar algumas fotos que obtenho nas visitas em serviços de saúde, especialmente hospitais – geralmente as pessoas costumam ficar hipnotizadas com o show, porque as fotos demonstram claramente o quanto se deixa de faturar … tal qual ocorre com números, contra fotos não há o que discutir.

Concluindo … o mundo mudou, as coisas vão mudando, e as empresas de saúde teimam em querer utilizar as mesmas ações de anos atrás para aumentar sua rentabilidade: não funciona.

É fácil dizer que não se consegue reajustar o preço em 10 %, mas é difícil admitir que existe 20 % de ineficiência debaixo do tapete – escondidinho oficialmente, mas escancarado para todos que querem ver.

Não adianta esperar que a economia volte a crescer, que apareça um  mágico que consiga aumentar a renda dos brasileiros, e com isso aumentar os preços … isso não vai mais acontecer: o mundo mudou. Com exceção dos serviços de saúde que estão sozinhos em determinada região e dominam seu mercado, a única saída para aumentar a rentabilidade é aumentar a eficiência, e não perder a receita no próprio processo de faturamento interno.

       
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