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“Não temos um Chief Innovation Officer na DASA”

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Logo no início da nossa conversa com Emerson Gasparetto, VP médico da DASA, sobre inovação e tecnologia, ele já diz: “Não temos um Chief Innovation Officer. A inovação é responsabilidade de todos que trabalham no negócio”. Ele conta que não é a adoção de uma ferramenta de Inteligência Artificial, por exemplo, em uma determinada etapa do exame, que faz com que a empresa seja digital. É uma questão de cultura, não dá para terceirizar a responsabilidade e acabar em um laboratório de inovação isolado.

Desde 2015, com a chegada de Pedro Bueno, CEO da DASA, a empresa vem se transformando. Em 2016 foi feito um trabalho extenso de encantamento do paciente, que rende bons resultados atualmente, com NPS de 91% na marca ALTA, onde nos encontramos para o café. Ainda um pouco abaixo da meta estipulada em 92%. Uma das causas para o aumento da satisfação foi a adoção do NPS na meta individual de cada colaborador. “Isso causou uma revolução na empresa. Ganhamos mais de 10 pontos de um ano para o outro.” No ano seguinte, o foco foi a reestruturação da área médica, com a contratação de médicos e renovação dos equipamentos.

O redesenho da empresa teve uma força da Singularity University, mais especificamente do Exponential Medicine, onde os principais executivos da empresa começaram o brainstorming para o que seria a empresa no futuro. Para Emerson, a parte mais difícil era enxergar pontos a melhorar em uma empresa que já estava indo bem. “Uma coisa é você fazer um shift de uma empresa que está indo mal, outra é se fazer quando estamos bem, porque mexer nisso?”. A motivação foi a rápida transformação do setor devido à tecnologia. “Com certeza estávamos bem para os próximos 5 anos, mas em 20, o modelo de negócio pode mudar…”

Uma das iniciativas é o piloto de agendamento 100% online por WhatsApp, que hoje já tem impacto de cerca de 3mil agendamentos/mês. O aumento da eficiência proporcionou o relevante tempo de 10 minutos entre o paciente chegar na unidade e sair com o exame. “O desafio é estar com uma base de cadastro muito bem estruturada, e no futuro usar NLP para fotos do pedido médico.”, diz Emerson, e continua, “O que a gente quer fazer é melhorar a experiência do paciente, seja com agendamento, com o atendimento na unidade, tirando dúvidas ou com a retirada de um resultado”.

Outro case que o executivo nos conta foi o ajuste no NPS para entender melhor seus resultados. Ele explica que é importante ser crítico em relação à análise: às vezes o investimento feito em melhorias, por exemplo, não é traduzido em números. E isso deve ser investigado. Em Brasília, cita Gasparetto, a marca Exame realizava somente análises clínicas e, em certo momento, foi implantado o serviço de imagens. Algum tempo depois, foi observado que o NPS de análises estava alto e o de imagens muito baixo, com muitas notas zero. Descobriu-se, então, que as pessoas que ainda não utilizavam o serviço atribuíam a ele uma nota zero, com a intenção de anular o item, como um “nenhuma das opções anteriores”. Ao modificarem o questionário e adicionarem a opção “não uso/desconheço”, o NPS triplicou. Hoje a DASA possui um time dedicado somente para acertar o fit entre os investimentos e análises da métrica, além de entender o quanto cada item, como atendimento, estacionamento ou qualidade médica, por exemplo, impacta nos resultados.

Em relação à tecnologia de inteligência artificial, Emerson acredita que estamos em um pico muito alto de expectativas, e que é necessário cautela, com a segurança do paciente em primeiro lugar. “Nós não podemos esquecer que estamos em um setor que lida com a vida das pessoas. O caso da Theranos é um clássico que mostra o quanto erros impactam na confiabilidade do setor. Nenhuma das empresas de AI em imagem que fazem diagnósticos automáticos têm produto mesmo. Elas têm uma acurácia boa, mas longe do perfeito. E elas sabem que se tiverem um problema é igual a ter uma pessoa atropelada por um carro autônomo… pode-se destruir um mercado inteiro”, explicou ele.

As low hanging fruits da Inteligência Artificial, ou seja, os problemas que podem ser mais facilmente endereçados, na opinião da DASA estão na triagem de exames e nos laudos integrados. Na triagem, a AI ajuda a distribuir as diferentes complexidades dos exames, para as senioridades do corpo clínico, otimizando o processo de avaliação. O piloto está sendo realizado em ressonância do cérebro, em parceria com o Centro de Inteligência Artificial de Harvard. Em laudos integrados, há muitas pessoas trabalhando, mas nenhum produto no mercado. A empresa está trabalhando em um piloto para próstata, com todas as informações necessárias, estruturadas em uma página para auxiliar o médico na decisão.

Para Emerson, haverá mais tempo para o paciente graças a melhorias tecnológicas. Por exemplo, em ultrassom, a causa número um de reclamação de pacientes é a (falta de) contato médico. Um dos protocolos adotados para melhorar a questão é, como chamam, a regra dos 7 segundos, na qual os sete primeiros segundos do atendimento são dedicados exclusivamente ao contato com o paciente, com direcionamento visual, toque físico, apresentação e confirmação de dados. O resultado foi tão bom que a iniciativa teve um roll out para o Brasil inteiro.

Como próximos passos, a DASA pretende digitalizar 100% das suas patologias até o final do ano, isso promoverá maior acesso a super especialistas e fechamento da cadeia de dados, com análises clínicas, imagens, genética e patologia integrados.

Por fim, o executivo acredita que, após o hype e as empresas atingirem um certo nível de maturidade, quem tiver se reestruturado e aprendido com os erros mais rápido, sairá na frente. “Não é fácil essa transformação cultural, mas ela deve existir”

       
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