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“Estamos fazendo gestão de saúde, não gestão de custos”, diz Juliana Caligiuri

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Os custos na saúde estão aumentando e, de forma global, estamos vivendo o envelhecimento da população, o aumento das doenças crônicas e experimentando os impactos que hábitos não-saudáveis proporcionam ao longo do tempo. Dito isso, iniciativas em direção à medicina preventiva e atenção básica sempre chamam a atenção como uma das formas de transformar esse cenário.

Fomos até a BP – A Beneficência Portuguesa de São Paulo descobrir um pouco mais sobre o projeto deles de Ambulatório Corporativo nas empresas e o que está por trás disso. Juliana Caligiuri, Superintendente-Executiva de Desenvolvimento de Negócios da BP, é quem nos recebe para a conversa. “Nossa estratégia é nos posicionarmos como um solucionador dos temas de saúde de uma maneira integrada focando nos valores da vida” disse ela.

O projeto teve como motivação o desejo da BP em ser um protagonista na mudança de modelo na saúde e entender como os custos nesse setor são gerados. Segundo ela, no Brasil em específico, existem três aspectos, os três D’s, que tornam o caso mais agudo: os descontroles nos custos da saúde, o desperdício de recursos e a desconfiança entre os interessados.

Em descontrole, temos a falta de indicadores e acompanhamento no que está se fazendo de fato em relação ao cuidado com o indivíduo, esteja ele doente ou saudável. O desperdício está muito atrelado à duplicidade de exames e ao modelo fee-for-service, no qual quanto mais serviços o hospital realizar, mais este é remunerado, e por último a desconfiança entre operadora, provedores, indústria e empresas. Isso induz uma falta de consciência e ineficiência na cadeia.

“Eu brinco que esses três D’s, descontrole, desperdício e desconfiança, causam um desequilíbrio. Entendendo essa mecânica toda, vimos que poderíamos atuar nesses três pilares, com a prevenção e promoção da saúde para reduzir o número de pessoas que precisam usar o hospital. É um pouco contra-intuitivo para um hospital, mas na nossa cabeça, diminuímos o tamanho da pizza, porém, se fizermos direito ganhamos uma fatia maior.”, disse Juliana, e continuou: “Então a nossa lógica foi atacar todas as frentes, fazer uma gestão melhor da saúde da população. Quando a pessoa entrar, nós vamos saber o que ela está fazendo lá, sempre priorizando a qualidade assistencial, mas também evitando o desperdício.”

Esse é um ponto importante quando se trata do uso adequado de uma infraestrutura que é muito cara, como a de um hospital. Deve existir o cuidado para não repetir exames quando não há necessidade, não realizar procedimentos que não sejam adequados ou despender de 5 especialistas quando uma avaliação para o caso já seria suficiente.

Outro problema observado era a falta de vínculo entre o hospital e o paciente. A BP gostaria de acompanhar o cuidado contínuo e não somente episódios esporádicos. Para aplicar este conceitos, eles observaram que uma solução seria estar em contato com as empresas para a conexão. Atualmente, as opções do funcionário eram entrar em contato com o próprio médico da empresa ou com um médico externo, em ambos os casos, o profissional estaria desalinhado com o cuidado desenhado pela BP.

“Então a lógica do ambulatório corporativo é estar dentro das empresas e conectar os pacientes com os canais corretos. A BP ganha no aumento da percepção da qualidade e reputação e, quando o funcionário precisar, ele tem um ponto de apoio, principalmente em casos mais complexos pela confiança que se criou na cadeia”, ressaltou Juliana.

O primeiro passo nas empresas parceiras do projeto é conscientizar sobre o propósito da medicina de prevenção com conteúdo educativo, semanas temáticas e ações dentro da empresa, como check-ups. No modelo de negócio, a BP visa reduzir a sinistralidade e custos das empresas através da gestão populacional. Se ela conseguir cumprir o seu objetivo, a empresa e a BP dividem a performance, se não houver redução, não há remuneração para o serviço ambulatorial.

Segundo ela, é um modelo relativamente fácil de se implementar. Junto com a redução de custos no hospital, também há a preocupação com a qualidade da assistência. “Eu não posso reduzir o sinistro impedindo que o paciente use o Pronto-Socorro, mas eu posso acompanhar o cuidado para que não se faça um check-up completo de saúde daquele indivíduo. É necessário restringir a somente o que ele precisa o momento.” E completou, “Nós reduzimos custos porque o nosso business não é a gestão ambulatorial, e sim a gestão hospitalar. Então nós ajudamos o RH nesse processo de gestão populacional, sem onerar ele como um serviço e forma de rentabilização. É muito mais um modelo de captação e relacionamento.”

Segundo a BP, o piloto feito na própria instituição gerou uma redução do uso hospitalar em cerca de 20%, conseguidos por meio de melhor guia pelos serviços do hospital e conscientização sobre a importância do autocuidado. O resultado também foi apoiado, de forma geral, pelo uso de protocolos e linha de cuidado, inibindo escolhas de tratamentos mais caras sem necessidade ou uso excessivo de recursos.

Outra razão para a BP ter escolhido alocar um posto físico nas empresas é o distanciamento geográfico. Assim é realizado o primeiro cuidado, triagem, tratamento ou direcionamento, conforme o caso, no mesmo local de trabalho com a qualidade dos serviços do hospital. A vantagem é a conversa mais fluida com o RH da empresa em termos de entendimento do fluxo de saúde de seus funcionários, caso contrário, sem a conexão entre gestão ambulatorial e hospitalar, não há informações integradas sobre o custo do paciente. Um benefício adicional é a influência que um agente externo consegue ter sobre o cuidado contínuo do profissional. Para a empresa, isso diminui as ausências por problemas de saúde e consequentemente há um aumento na produtividade do funcionário.

“Não estamos fazendo gestão de custos, estamos fazendo gestão de saúde. Nós acreditamos que é possível diminuir o custo mantendo a qualidade, e não vice-versa, que é o risco desse mercado, negligenciar a qualidade assistencial. O que observamos é que o funcionário se sente mais bem tratado, melhor orientado, e se cria um laço de confiança. Isso faz toda a diferença, é um círculo virtuoso”, concluiu a superintendente-executiva do hospital.

A BP está trabalhando para cada vez mais ser reconhecida como um polo de saúde. Um lugar que cuida de toda a dimensão de saúde do paciente, da prevenção, promoção, diagnóstico, tratamento ao cuidado até o fim da vida. O hospital também tem realizado diversos programas internos sobre fee-for-performance, como o núcleo de desfecho, para ajustar e solidificar os indicadores, e assim, começar a implantar um modelo de precificação.

       
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