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COVID-19: Implicações nos negócios

By 17 de março de 2020 Destaques, Mercado, Saúde Pública
A consultoria McKinsey publicou este mês um relatório com as perspectivas atuais sobre a pandemia do novo coronavírus que o mundo enfrenta. Para iniciar, o relatório é muito claro que a pandemia está evoluindo rapidamente e algumas perspectivas apresentadas podem rapidamente ficar desatualizadas. Sendo assim, o que estamos apresentando nesta matéria reflete as perspectivas de 16 de março de 2020 da McKinsey, que pretende atualizar seu relatório regularmente.
Você pode acessar o material na íntegra em inglês através deste link.
A OMS declarou o COVID-19 como uma pandemia semana passada, em 11 de março de 2020, e em sua mensagem manifesta que apesar de ser inevitável que o vírus de espalhe pelo mundo, os governos, os negócios e os indivíduos ainda possuem capacidade de mudar a trajetória da doença. Embora a resposta de cada país seja única, existem três arquétipos – dois bem-sucedidos e um não – que oferecem lições valiosas. Os arquétipos são apresentados com a ressalva que ainda há muito a se descobrir sobre a dinâmica de transmissão e outros possíveis desfechos da doença:
  • Medidas extraordinárias para limite de propagação.
    Depois que o impacto devastador do COVID-19 se tornou evidente na província de Hubei, a China impôs medidas sem precedentes – construindo hospitais em dez dias, instituindo o “bloqueio” para quase 60 milhões de pessoas e restrições significativas para centenas de milhões de outras, e usando vigilância baseada em dados para garantir a conformidade – na tentativa de combater a disseminação. Essas medidas foram bem-sucedidas na redução rápida da transmissão do vírus, mesmo quando a economia estava reiniciando.
  • Controle gradual através do uso eficaz das melhores práticas de saúde pública.
    A Coréia do Sul vivenciou um rápido crescimento na contagem de casos nas duas primeiras semanas de seu surto, de cerca de 100 casos totais em 19 de fevereiro para mais de 800 novos casos em 29 de fevereiro. Desde então, o número de novos casos diminuiu de forma constante, embora não tão abruptamente como na China. Isso foi alcançado através da implementação rigorosa das ferramentas clássicas de saúde pública, integrando frequentemente a tecnologia. Os exemplos incluem implantação rápida e generalizada de testes (incluindo o modelo drive-through), rastreamento de contato rigoroso informado pela tecnologia, foco na segurança do prestador de serviços de saúde e rastreamento e análise integrados em tempo real. Cingapura e Taiwan parecem ter adotado uma abordagem semelhante, também com resultados amplamente bem-sucedidos.
  • Controle inicial malsucedido, levando a sistemas de saúde sobrecarregados.
    Em alguns surtos em que o crescimento de casos não foi contido, a capacidade de hospitais foi sobrecarregada. O impacto desproporcional sobre os profissionais de saúde e a falta de flexibilidade no sistema criam um ciclo vicioso que dificulta o controle da epidemia.
Dois cenários
As projeções mais pessimistas geralmente dão ao vírus crédito total pelo crescimento exponencial, mas assumem que os humanos não responderão efetivamente – isto é, eles assumem que muitos países se enquadram no terceiro arquétipo descrito anteriormente. A McKinsey acredita que isso é possível, mas de maneira alguma certo. Os cenários abaixo descrevem duas maneiras pelas quais a interação entre o vírus e a resposta da sociedade pode​m se desenvolver e as implicações para a economia em cada caso:
  • Recuperação tardia
Epidemiologia. Nesse cenário, a contagem de novos casos nas Américas e na Europa aumenta até meados de abril. Os países asiáticos atingem o pico mais cedo; epidemias na África e Oceania são limitadas. O crescimento da contagem de casos é retardado pelo distanciamento social efetivo por meio de uma combinação de quarentenas nacionais e locais, os empregadores optando por restringir as viagens e implementar políticas de trabalho em casa e escolhas individuais.
A capacidade de teste atende às necessidades, permitindo uma imagem precisa da epidemia. O vírus prova ser sazonal, limitando ainda mais a sua propagação. Em meados de maio, o sentimento do público está significativamente mais otimista sobre a epidemia. O inverno no Hemisfério Sul vê um aumento nos casos, mas, a essa altura, os países têm um manual de respostas melhor desenvolvido. Enquanto o outono de 2020 vê um ressurgimento de infecções, uma melhor preparação permite a continuidade da atividade econômica.
 Impacto econômico. Quarentenas em larga escala, restrições de viagens e medidas de distanciamento social causam uma queda acentuada nos gastos com consumidores e empresas até o final do segundo trimestre, produzindo uma recessão. Embora o surto esteja sob controle na maior parte do mundo no final do segundo trimestre, a dinâmica de auto-reforço de uma recessão entra em ação e prolonga a queda até o final do terceiro trimestre. Os consumidores ficam em casa, as empresas perdem receita e demitem trabalhadores, e os níveis de desemprego aumentam bastante. Os contratos de investimento empresarial e as falências corporativas aumentam, pressionando significativamente o sistema bancário e financeiro.
 A política monetária é mais facilitada no primeiro trimestre, mas tem impacto limitado, dadas as baixas taxas de juros vigentes. Respostas fiscais modestas são insuficientes para superar os danos econômicos no segundo e terceiro trimestres. Leva até o quarto trimestre para as economias da Europa e dos EUA obterem uma recuperação genuína. O PIB global em 2020 cai ligeiramente.
  • Contração prolongada
Epidemiologia. Nesse cenário, a epidemia não atinge o pico nas Américas e na Europa até maio, pois os testes atrasados e a fraca adoção do distanciamento social impedem a resposta da saúde pública. O vírus não se mostra sazonal, levando a uma longa cauda de casos até o final do ano. África, Oceania e alguns países asiáticos também sofrem epidemias generalizadas, embora países com populações mais jovens experimentem menos mortes em termos percentuais. Até os países que conseguiram controlar a epidemia (como a China) são forçados a manter algumas medidas de saúde pública em vigor para impedir o ressurgimento.
 Impacto econômico. A demanda sofre à medida que os consumidores cortam os gastos ao longo do ano. Nos setores mais afetados, o número de demissões e falências corporativas aumenta ao longo de 2020, alimentando uma espiral descendente auto-reforçada.
O sistema financeiro sofre significativamente, mas uma crise bancária em grande escala é evitada devido à forte capitalização dos bancos e à supervisão macroprudencial atualmente em vigor. As respostas fiscais e de política monetária se mostram insuficientes para romper a espiral descendente. O impacto econômico global é grave, aproximando-se da crise financeira global de 2008-09. O PIB contrai-se significativamente na maioria das economias importantes em 2020 e a recuperação começa apenas no segundo trimestre de 2021.
Respondendo ao COVID-19: O que está faltando nas empresas
A consultoria conversou com centenas de empresas em todo o mundo sobre os desafios do COVID-19 e compilou uma visão dos principais fluxos de trabalho que as empresas estão realizando. Tiveram evidências de que muitas empresas estão achando difícil realizar as principais ações e ouviram constantemente os cinco desafios:
  • Ter um entendimento intelectual não é o mesmo que internalizar a realidade

É difícil internalizar o crescimento exponencial da contagem de casos, a menos que você já tenha experimentado isso antes. Os gerentes que não experimentaram isso ou passaram por uma simulação de “mesa” estão tendo dificuldade em responder corretamente. Em particular, os mecanismos de escalação podem ser entendidos em teoria, mas as empresas estão achando difícil executá-los na realidade, pois os fatos no terreno nem sempre estão em conformidade com o que diz o manual. Os estudos de caso de crise estão repletos de exemplos de gerentes que optaram por não escalar, criando problemas piores para suas instituições.

  • A segurança dos funcionários é fundamental, mas os mecanismos são ineficazes
Algumas empresas não estão pensando nos efeitos de segunda ordem de suas políticas. Por exemplo, a proibição de viajar sem uma política concomitante de trabalhar em casa pode deixar o escritório muito lotado, levando a um maior risco de transmissão. Outros estão adotando políticas para toda a empresa sem pensar nas necessidades de cada local e de cada segmento de funcionários.
  • Otimismo sobre o retorno da demanda é perigoso
Encarar a possibilidade de uma desaceleração mais profunda e prolongada é essencial, pois as opções disponíveis agora, antes da recessão, podem ser mais palatáveis do que as disponíveis posteriormente.
  • As premissas da empresa estão desalinhadas
Algumas empresas estão buscando suas respostas ao coronavírus estritamente em silos organizacionais (por exemplo, a equipe de compras está conduzindo os esforços da cadeia de suprimentos, as equipes de vendas e marketing estão trabalhando nas comunicações com os clientes e assim por diante). Mas essas equipes têm suposições diferentes e tendem a ser altamente táticas, aprofundando-se em suas próprias ervas daninhas, em vez de pensar no que outras partes da empresa estão fazendo – ou no que pode vir a seguir.
  • O curto prazo é essencial, mas não perca o foco no longo prazo (o que pode ser pior)
Resposta imediata e eficaz é, obviamente, vital. As empresas buscam, de modo geral, o conjunto certo de respostas. Mas em muitos dos fluxos de trabalho, as dimensões de longo prazo são ainda mais críticas. Pode haver recessão. A disrupção do atual surto está mudando as estruturas da indústria.
Pamela Paschoa

About Pamela Paschoa

Farmacêutica pela Unicamp, atuou por 8 anos como farmacêutica clínica em instituições públicas e privadas. Foi tutora e preceptora de programas de residência multidisciplinar. Hoje atua na produção de conteúdo para portal Saúde Business e na curadoria dos eventos Hospitalar, Healthcare Innovation Show e Saúde Business Fórum.