Um dos mais importantes hospitais de combate ao câncer no país, o Hospital A.C. Camargo, passou nos últimos anos por um grande processo de profissionalização, que implantou a meritocracia para a equipe médica e o aprimoramento constante através da pesquisa. Neste processo, o número de pacientes do SUS atendidos cresceu exponencialmente, bem como o número de pacientes de convênios e particulares, o que permitiu o hospital planejar sua próxima expansão de 321 para 441 leitos com a construção de seu novo prédio orçado em R$60 milhões. Um excelente exemplo porquê todos devemos buscar a EXCELÊNCIA na gestão em saúde.
Atenciosamente,
Fernando Cembranelli
Equipe EmpreenderSaúde
Contra o câncer, boa gestão
O hospital paulistano A.C. Camargo é uma dessas instituições cujos feitos, de tão surpreendentes, parecem improváveis. Especializado no combate ao câncer, realiza 945 mil procedimentos médicos por ano – de simples exames de sangue a cirurgias de alta complexidade. Seis em cada dez dessas tarefas são precariamente remuneradas pelo Sistema Único de Saúde (SUS). Ainda assim, o hospital é lucrativo. E seu crescimento dá inveja a muita empresa. Nos últimos cinco anos, ele investiu R$ 200 milhões em reformas. Até dezembro, deve inaugurar um prédio orçado em R$ 60 milhões, que elevará seu número de leitos de 321 para 441. O hospital ainda é referência em equipamentos de última geração. A mais recente aquisição nesse campo foi um acelerador linear, que torna as aplicações de radioterapia mais precisas. A máquina custou R$ 1,5 milhão – e foi quitada à vista. Todos esses números são impressionantes, mas não teriam nenhum significado se não fosse um outro, que é a razão de ser do hospital. Seu índice de cura, de 67%, é comparável ao dos melhores centros de oncologia do mundo (a principal referência é o M.D. Anderson, no Texas, que atinge 70% de curas). O segredo dessa eficiência está na adoção de um modelo de negócios calcado na gestão profissional e na robusta produção científica.
Foto: O modelo de atuação do hospital foi construído por um cientista, Ricardo Brentani (à esq.), um empresário, José Ermírio de Moraes Neto (centro), e um executivo, Irlau Machado Filho
Dito assim, parece uma receita fácil. Não é. Chegar a ela consumiu pelo menos duas décadas. O A.C. Camargo foi fundado em 1953, na Liberdade, na região central de São Paulo, pelo médico Antônio Prudente, sobrinho-neto do presidente Prudente de Morais. O nome homenageia o médico Antonio Cândido de Camargo, um dos pioneiros na investida contra o câncer no Brasil, nos anos 30. Desde seu início, ele era um centro de referência técnica, mas suas contas só fechavam por caridade. A maior parte dos donativos saía da conta da família Ermírio de Moraes, ligada ao Grupo Votorantim, para cobrir até 30% dos gastos da entidade. Esse quadro começou a mudar em 1990, quando o médico e cientista Ricardo Brentani assumiu a direção. Ao aceitar o posto, exigiu o fim dos cheques tapa-buracos. “Aquilo não era um sistema. Era uma maneira precária de tentar sobreviver”, diz Brentani, hoje com 73 anos.
Para equilibrar as contas, ele abriu as portas do hospital para os planos de saúde. Para dar uma ideia de sua ousadia, hoje o Hospital das Clínicas (HC) de São Paulo vive um debate virulento e interminável em torno da mesma questão. “Não havia outro jeito”, diz Brentani. “Precisávamos de uma nova fonte de receita. E, curiosamente, agora atendemos um número muito maior de pessoas pelo SUS do que naquela época.” Nos últimos cinco anos, os procedimentos em pacientes do Sistema Único de Saúde saltaram de 357 mil para 585 mil.
Atrás de um CEO
O salto foi bom, mas ainda insuficiente. Era preciso aumentar o número de pacientes para diluir os altíssimos custos fixos. Ao lado do presidente do conselho do A.C. Camargo, o empresário José Ermírio de Moraes Neto, Brentani resolveu profissionalizar a administração. A dupla avaliou 11 candidatos a executivo-chefe, selecionados por um headhunter. Escolheu Irlau Machado Filho, ex-diretor do Santander e presidente do grupo de saúde Medial. Ele tomou posse em 2005. “Uma boa empresa precisa de duas coisas para dar certo”, diz Moraes Neto. “A primeira é a filosofia. Nós já a tínhamos: oferecer a todos, sem distinção, o melhor tratamento oncológico existente. A segunda é uma ótima gestão.”
Dar eficiência a uma máquina emperrada significou romper com práticas arraigadas nas equipes médicas. “A briga foi feia”, diz Ademar Lopes, uma das estrelas da cirurgia oncológica no país. “Os médicos foram terceirizados e passaram a receber por produtividade. Ninguém mais era vitalício.” As contratações passaram a ser feitas por currículo. “É assim que fazem os principais hospitais do mundo. Vivem correndo atrás dos craques, como os times de futebol”, diz Lopes.
Machado Filho também impôs uma espécie de mantra da gestão hospitalar: “Temos de comprar somente o que precisamos e usar tudo que compramos. Devemos faturar tudo o que fazemos e receber tudo o que faturamos”. Para fazer isso, padronizou os processos burocráticos. Em apenas um ano, o faturamento, com o mesmo número de procedimentos, subiu 15%. Todas as atividades – até a limpeza dos quartos – passaram a ser auditadas. Também foram implantados indicadores de desempenho em todos os níveis: tanto individuais como para equipes. “Temos de reduzir os custos aumentando a produtividade”, afirma Moraes Neto. Produtividade, num hospital, se traduz de várias formas. Uma delas é o tempo de internação de um paciente após procedimentos complexos. Em seis anos, esse período desabou, de 12 para 5,2 dias. Outra são os resultados financeiros. Desde 2005, os superávits se tornaram ininterruptos. O último, em 2010, bateu em R$ 77 milhões.
Ciência para o mercado
Além da gestão da máquina, Brentani, um pesquisador com mais de 130 artigos científicos publicados em revistas especializadas, estimulou a produção de pesquisas. Hoje, 61% de todos os trabalhos científicos publicados no Brasil sobre oncologia têm origem no A.C. Camargo. Em 2010, os cientistas do centro médico da Liberdade produziram 215 artigos técnicos, publicados em revistas de renome – o dobro da produção de dez anos atrás. A maioria desses artigos é de ciência aplicada. São inovações que desembocam nas salas de operação, onde atuam especialistas como Ademar Lopes e Luiz Paulo Kowalski. Ambos são responsáveis pela criação (ou introdução no Brasil) de técnicas cirúrgicas revolucionárias. Em muitos casos, elas eliminaram a necessidade de amputação de membros dos doentes. “A vantagem de estar na fronteira do conhecimento é que podemos oferecer agora novidades que demorariam até três anos para chegar à instituição”, diz Kowalski.
Um exemplo do pioneirismo do A.C. Camargo é o trabalho da médica Maria Isabel Achatz. Há 11 anos, ela constatou uma ocorrência grande no Brasil de uma doença rara: a síndrome de Li-Fraumeni. Ela aumenta em até 90% a incidência de tumores. Nos Estados Unidos, uma entre 5 mil pessoas tem a síndrome. Em algumas cidades do Sul e Sudeste brasileiros, a relação é de uma em 300.
Para entender o porquê, Maria Isabel teceu um longo histórico de genes. Descobriu que a mutação responsável pela doença, no gene P53, remonta a um tropeiro no século 18. Ele transportava gado entre Minas Gerais e o Rio Grande do Sul e teve filhos com várias mulheres no caminho. A descoberta resultou na criação do primeiro ambulatório de oncogenética do Brasil, especializado em tumores hereditários. Mudou também procedimentos práticos adotados no tratamento. “A radioterapia, por exemplo, não é indicada em muitos desses casos”, diz a médica, que acompanhou 300 pacientes de 121 famílias em 2010.
Para manter a evolução dos resultados, a cúpula do A.C. Camargo já montou a estratégia de negócios para 2020. Estudos indicam, por exemplo, um avanço do câncer de mama em mulheres jovens, com idades entre 20 e 35 anos. Está em andamento também uma inversão significativa do problema no pulmão (os casos tornam-se mais recorrentes entre as mulheres e sua incidência diminui entre os homens). “Temos de acompanhar essas variações e pesquisar novas formas de tratamento para esses pacientes. A tendência é que as terapias sejam mais personalizadas”, diz o CEO do hospital, Machado Filho. Como em qualquer negócio, um dos principais objetivos do A.C. Camargo é esmagar a concorrência. Nesse caso, a concorrência é uma doença atroz, cujo impacto global mais que dobrou nas últimas três décadas. Pelo bem de todos, o A.C. Camargo precisa crescer mais do que o câncer.
Fonte: Época Negócios, 03/06/2011
Entrevista com Irlau Machado Filho, CEO do Hospital Camargo, sobre os produtos ao mercado corporativo:
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