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Gestão do Corpo Clínico, desempenho hospitalar, e a difícil tarefa de enxergar além

By 17 de janeiro de 2018 Colunas, Hospital

Com frequência tenho insistido na tese de que a Gestão do Corpo Clínico é a mola propulsora mais poderosa para a obtenção dos resultados operacionais que toda a organização de saúde sonha em ter. É uma tese porque é apenas uma proposição intelectual, uma ponderação crítica, carecendo, portanto, de elementos comprobatórios de sua validade até que seja testada na prática. E nesse patamar teórico deve permanecer por longo tempo, posto que nesse aspecto, é nítido nas organizações de saúde o contraste que caracteriza a existência de iniciativas que privilegiam a introdução de ferramentas as mais diversificadas, voltadas em última análise à melhoria dos processos clínicos e administrativos, e a ausência de outras formas de análise e proposição de valor, concentradas principalmente na criação de novas pontes entre o corpo assistencial e os pacientes e acompanhantes, num nível tal que transforme a percepção de que esse é UM caminho importante a ser seguido para a certeza de que esse é O caminho a ser trilhado, um elemento que extrapola qualquer estratégia de ação: é a proposição principal do serviço que está sendo oferecido.

O distanciamento entre teoria e prática no seio do corpo diretivo dos hospitais frequentemente induz a um questionamento muito comum: em que medida ações e adoção de políticas que nem sempre podem ser mensuradas de forma fidedigna trazem uma receita operacional melhor para a organização? Essa era, e continua a ser na maior parte dos hospitais, a grande pergunta que se fazia (e ainda se faz) acerca da eficiência da implantação de políticas de qualidade, traduzidas e transfiguradas nos certificados de Acreditação Hospitalar. Iniciativas no sentido de valorizar hospitais que se empenham em adotar selos de qualidade, recompensando-os através de faixas de remuneração diferenciadas, sem dúvida representam uma boa forma de compensação, teoricamente, pelo esforço em tentar prestar o melhor serviço ao usuário. Mas tem algo mais além disso, pois do contrário todos os hospitais acreditados estariam no mesmo patamar de reputação e desempenho, e não é novidade para ninguém que isso não ocorre.

A esse respeito, na edição de dezembro/2017 da Harvard Business Review Brasil, Laurent Chevreux, Jose Lopez e Xavier Mesnard se propõem em um artigo a analisar essa questão, sem levar em consideração nenhum tipo de organização em particular. Nele, comentam que Para proteger a sua empresa no nível do propósito, você deve fazer da estratégia a serva, não a senhora. As estratégias têm limites temporais e visam a resultados específicos. Seu propósito, ao contrário, é o que o torna constantemente relevante para o mundo. A estratégia é apenas um dos vários meios importantes de operacionalizar seu propósito. A conexão humana intrínseca com o seu propósito é ainda mais importante.” Alguém tem alguma dúvida se isso se aplica ou não aos nossos hospitais? Não estamos, talvez até inconscientemente, deixando de valorizar certos aspectos que, em suma, vão determinar quem somos, quem queremos servir e como vamos fazê-lo?

Em seu livro “Prescription for Excellence” (edição em português “Receita para Excelência”, Bookman, 2013), Joseph Michelli se debruça sobre o sucesso corporativo na prestação de serviços de saúde pelo Sistema UCLA, nos Estados Unidos. Quando analisa o poder que as interações entre o corpo assistencial, calcadas em pressupostos explicitamente colocados para todos os envolvidos na cadeia de interações com pacientes e familiares, e ancoradas principalmente em princípios (e não estratégias) tacitamente desenvolvidas pelo exemplo e pela indicação/desenvolvimento de lideranças, costuma citar Dr. David Feinberg, seu presidente, como um dos mais entusiastas na adoção das mesmas. Ele, por sua vez, tem algumas explicações para justificar porque o sistema de hospitais da UCLA apresenta uma receita bastante diferenciada em relação aos demais concorrentes de mesmo porte. Para ele, não há dúvidas de que a forma como o atendimento prestado pelo corpo assistencial é feito, incluindo (e principalmente) o atendimento médico, faz toda a diferença quando se fala em lucratividade do serviço. Segundo ele, “nossos esforços para criar uma conexão emotiva e prestar atendimento centrado no paciente estão fortalecendo nossas indicações e gerando novos clientes.” E ainda “…as indicações de pacientes e familiares são melhores do que qualquer tipo de marketing.”

Pode soar meio romântico e simplista demais. Talvez. Mas não resta a menor dúvida que na onda dos modismos e adoções acríticas de maneiras “eficientes” de alcançar avanços e diferenciais de mercado, parece que temos nos esquecido do elemento fundamental e catalisador de toda a cadeia produtiva que envolve o setor saúde: o paciente. E, por mais absurdo que pareça, o pensamento vigente ainda não conseguiu colocar esse paciente no patamar de interação adequado: se por um lado há uma preocupação declarada com as questões relacionadas à segurança do paciente, muito legítimas por sinal, por outro lado pouca atenção é dada aos demais aspectos interativos e relacionais da condição humana. Com frequência ouvimos gestores dizerem que o sucesso de um hospital depende de sua arquitetura bonita e moderna, seu serviço de hotelaria perfeito, seu parque tecnológico avançado e seus profissionais renomados. Será mesmo? Não falta alguma coisa? Em conversas privadas chego a ouvir que nem mesmo um setor de ouvidoria é necessário num grande hospital.

Venho repetindo há muito tempo que a maior fronteira a ser vencida é a da convergência de esforços para a satisfação do paciente e seus acompanhantes, independente da estrutura hospitalar aonde ele se encontra, do grau de complexidade ou de sua fonte de financiamento, pública ou privada. Vejo hospitais de porte menor, alguns públicos inclusive, mas com setores muito envolvidos com a busca da melhor experiência do paciente. Por isso mesmo, são muito procurados e conceituados, sem necessidade de nenhuma estratégia de publicidade.

No final das contas, a parte mais difícil será certamente a de conquistar o maior de todos os tesouros: a reputação. E nesse aspecto, a Gestão de Corpo Clínico bem feita vai se transformar no grande diferencial dessa história, sem a menor dúvida.

Parece fácil, mas não é. Mas quem pagar pra ver vai sair na frente.

Sandro Scárdua

About Sandro Scárdua

Médico formado em 1988 pela Universidade Estadual do Rio de Janeiro - UERJ Especialista em Medicina Intensiva pela AMIB - Associação de Medicina Intensiva do Brasil Especialista em Clínica Médica pela SBCM - Sociedade Brasileira de Clínica Médica Especialista em Administração Hospitalar e Gestão de Unidade de Saúde pela Escola de Administração da Universidade Federal da Bahia - UFBA Mestre em Clínica Médica pela Escola Bahiana de Medicina e Saúde Pública Médico Intensivista do Hospital São Rafael - Monte Tabor Médico Intensivista Diarista do Hospital Regional Leopoldo Bevilacqua - CONSAUDE Sócio - Proprietário da Rumo - Serviços Médicos e Consultoria em Saúde

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