Um profissional troca a rotina de software, hardware e processos por um cotidiano de urgência e emergência, pronto-socorro, segurança do paciente e todos os desafios de dirigir uma instituição hospitalar. A princípio, a situação pode parecer um pouco estranha, pois não é uma história que se ouve todos os dias no setor de Saúde. Mas o que isso traz de novo? No caso do hospital mineiro Socor, localizado em Belo Horizonte, a nova administração está transformando a gestão por meio de uma ?revolução? nos processos.
A mudança radical está sendo encabeçada pela administradora do hospital, Jacqueline Portella, que saiu da empresa de software TOTVS, onde trabalhou por quase cinco anos, para dirigir a instituição mineira, em maio de 2012. Mas nem só da TI se faz o currículo de Jacqueline, sua formação original está justamente ligada à Saúde. ,13,Enfermeira com a especialização em Gestão da Saúde, a executiva já passou pelos hospitais mineiros Nossa Senhora das Graças, onde ocupou o cargo de diretora geral por três anos, e Felício Roxo, onde ficou quase dez anos (veja mais no quadro ao lado). Mas por sua experiência em TI, Saúde e TI para Saúde, o Socor traz à liderança um perfil, no mínimo, peculiar. ,13,A contratação de Jacqueline surgiu como indicação da consultoria que atua junto ao hospital mineiro. ?Há quatro anos nossa administração é profissionalizada e contratamos pessoas de mercado para gerir o hospital?, diz o presidente da instituição, Castinaldo Bastos, que também é um dos oito fundadores do hospital. ,13,Mudança de processos e o processo da mudança
,13,Com o novo comando, foi a vez de a executiva colocar em prática toda sua experiência. Isso ocorreu ao perceber que no hospital os processos estavam isolados e presos aos departamentos. ?Toda empresa tem processo e havia um isolamento deles no hospital, pois eram voltados para cada área?, explica Jacqueline. ?A gestão por processo ou o Business Process Management (BPM) é um processo de gestão que começa no cliente e termina no cliente, ou seja, no paciente. Não há cliente interno, o médico passa a ser cliente da relação processual, sob o ponto de vista comercial, o nosso negócio é a assistência? completa. ,13,Em cima do diagnóstico, o planejamento estratégico foi revisto e Jacqueline começou uma verdadeira transformação dentro da entidade com o redesenho de fluxos focados no paciente. ,13,A implantação envolveu o Mapeamento e Melhoria de Processos (MMP) e a administradora adaptou a metodologia de BPM para a realidade de Saúde. O trabalho envolveu a capacitação de 49 colaboradores do hospital entre gerentes, coordenadores, supervisores e encarregados, o que inclui lideranças médicas, que fazem parte do quadro fixo da instituição. ,13, ?O projeto é inovador e mexeu muito nas estruturas internas. Os médicos participaram e acompanhavam a reunião de corpo clínico com os participantes do projeto. Vamos chegar ao processo médico, na integralidade dentro da metodologia. Hoje, eles são comunicados e envolvidos justamente pensando nisso? , diz a executiva, já adiantando os próximos passos. ,13,Quem treinou o pessoal e adequou a metodologia foi a própria executiva, que além da experiência e de ser uma estudiosa no assunto, se prepara para receber uma certificação como gestora de processos, pela Gauss Consulting. No entanto, como qualquer transformação em organizações, a mudança nem sempre é bem vista por todos. Esta consultoria também foi a responsável por uma palestra para os colaboradores entenderem a nova cultura da entidade. ,13,?Tivemos algumas demissões que já eram esperadas. Tivemos uma mudança de cultura e choque na gestão e isso foi aprovado pelo grupo. Eles perceberam e viram que era esse o caminho?, lembra. Porém, ela garante que uma das peças-chave da implantação foi o envolvimento e a participação dos colaboradores, que uma vez treinados, ajudavam a identificar problemas no fluxo. ,13,Entre contratação da consultoria e a identidade visual, o projeto custou R$ 30 mil, considerado um valor baixo pela executiva. ,13,Processos e pessoas envolvidos, era o momento de adequar o novo modelo aos sistemas de tecnologia existentes na instituição. O hospital enfrenta agora a troca de seu sistema de Enterprise Resource Planning (ERP) para um software que já será integrado com o prontuário eletrônico. Jacqueline garante que a mudança não tem impacto no novo modelo de gestão. ?Desenhamos os processos na ferramenta do Business Process Management Software (BPMS), que sustenta e cumpre a metodologia do BPM. Então, o sistema vai aderir aos meus processos?. ,13,Aliado ao crescimento,13,Com o início do projeto em maio e previsto para implantação total em meados de 2013, apesar de Jacqueline deixar claro que ?o BPM nunca termina?, o novo modelo já colhe alguns resultados que ajudarão o hospital em seu projeto de crescimento. Após o redesenho, os 789 procedimentos operacionais padrão viraram 206; dos mil indicadores sobraram 160 e a perspectiva é que eles diminuam ainda mais. ,13,Em um setor como o da Saúde, onde o combate aos custos altos e a redução de gastos é sempre uma preocupação, o BPM se torna um aliado ao crescimento. A gestão por processos também trouxe agilidade no atendimento e em indicadores como: segurança, disponibilidade de leitos, disponibilidade do pronto- atendimento, classificação de risco. Por sua vez, os impactos dessas mudanças são sentidos na redução de custos, oferta na assistência, obtenção de informações de forma mais rápida para auditoria de contas e, consequentemente, na redução de glosas. ,13,?Quando não se tem processos automatizados e definidos há discrepância no faturamento. O modelo do fee for service demanda uma estrutura e com um processo mais alinhado é mais fácil para o auditor?, explica a executiva. Ela enfatiza que com a nova proposta de remuneração da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), cujas ações e procedimentos frequentes em uma internação passam a ser cobrados de forma agrupada constando apenas como um único item na conta hospitalar, a revisão de processos facilitará a auditoria. ,13,?A ANS está propondo diminuir o custo da operação, reduzir o excesso de lançamento, muito mais aprimorado, mais enxuto. Isso impede que haja problema lá na frente pelo modelo proposto?. ,13,Inicialmente uma clínica de pronto- atendimento cardiológico e com um pequeno número de leitos, hoje o hospital atua em 39 especialidades. O crescimento veio com a proposta de tratar o cardiopata com qualidade no hospital, uma vez que o paciente também carece de outros especialistas. Assim vieram a nefrologia, cirurgia, pneumologia e, hoje, há até um pronto atendimento em ortopedia. ,13,Agora, no momento em que completa 45 anos de existência, o Hospital Socor se prepara para crescer 30% no número de leitos e atender uma demanda advinda da entrada de novas vidas na saúde suplementar. Tudo isso ocorrerá sustentado por novos processos, que foram desencadeados pelos próprios pacientes.,13,Jacqueline, a
condutora da transformação,13,Enfermeira e administradora hospitalar.,13,Professora da Pós Graduação em Gestão de Saúde no Instituto de Educação Continuada ? IEC / PUC MG, onde ministra o curso de Gestão de Serviços e Processos.,13,Professora na Pós Graduação da Faculdade São Camilo, responsável pelas disciplinas de Auditoria em Enfermagem e Gestão de Serviços e Processos, Administração de Materiais e Suprimentos e Gestão de Pessoas.,13,Foi gerente da TOTVS Consulting ? Especialista em processos.,13,Ex- consultora da
Totvs em projetos
que envolviam a
análise de softwares
na área hospitalar.
