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Por que glosa zero na Saúde também é indesejável?

By 16 de fevereiro de 2016 Colunas, Gestão

Comentamos em “outros posts” que se você tem no seu hospital um chefe de faturamento, ou de auditoria de contas, que se vangloria pelo índice de glosa beirando o 0%, a melhor coisa a fazer é demiti-lo o mais rápido possível.

Em uma relação comercial em que a operadora lucra mais quanto menos seu beneficiário utilizar a rede, e o hospital lucra mais quanto mais “estropiado” estiver o paciente que usa ao máximo seus produtos, o conflito é inevitável, e a glosa é o melhor instrumento de aferição da eficiência na formação das contas.

Se o auditor da operadora não aponta glosa alguma, você tem 100% de chance de não estar faturando tudo que é possível – nada pode ser mais óbvio que isso, porque ainda não nasceu o auditor de operadora de planos de saúde que aponte que sua conta está “a menor”, ou seja, que você poderia estar faturando algo e não está!

E se você é gestor de um hospital que fatura contra o SUS, e seu chefe de faturamento diz categoricamente que as AIHs (principalmente elas) “estão todas certinhas”, porque no SUS tudo é mais fácil, tem 3 ações imediatas para fazer:

1.Dar um curso de reciclagem para ele descobrir o tamanho da bobagem que está dizendo e/ou;
2.Contratar uma consultoria para ajudar a colocar a “casa em ordem”, apesar da existência dele e/ou;
3.Demitir o “infeliz”, ou arrumar algo menos crítico para que ele faça no seu hospital.

Ainda tem muita gente que pensa que o faturamento SUS é fácil, e que não se pode fazer muita coisa para aumentar a receita do hospital. São pessoas que não sabem que a Tabela SIGGTAP é atualizada constantemente, que existe oportunidade de aumento dependendo do tipo de financiamento… São pessoas que ainda pensam que se cobra apenas o procedimento e nada mais – enfim: são pessoas que não sabem lidar com o assunto, muitas delas herdaram a chefia do departamento sem qualquer especialização, apenas por “tempo de serviço”.

Nas aulas do Modelo GFACH sempre conto uma história de fora da área da saúde para ilustrar o assunto:

Antes de entrar para a área da saúde, fui líder de projetos em um grande jornal de São Paulo, e dentre os vários projetos em que me envolvi, um deles era o que definia quantos exemplares de jornal deveriam ficar em cada banca de jornal – o nome do projeto era “Banca a Banca” (nada mais sugestivo);
Existiam vários parâmetros para definir a quantidade de exemplares (período do ano, clima, mercado financeiro, etc.), mas um deles era fundamental: o ideal era que em cada banca sobrasse 1 exemplar por dia.

Nada mais lógico:

Se sobrasse um monte, o jornal estava encalhando e perdendo dinheiro, é óbvio; mas se não sobrasse nenhum, ao contrário do que os leigos poderiam pensar, o jornal poderia estar perdendo mais dinheiro ainda, porque não sabia quantas pessoas quiseram comprar o jornal e não havia exemplar para vender!
Com a glosa, inclusive a do SUS, é a mesma coisa:

Se o percentual de glosa é elevado, significa que o hospital está empenhando muito esforço para tentar cobrar algo indevido, ou seja, um custo desnecessário para jogar coisas na conta que nunca serão realizadas; mas se não existe glosa, o hospital nunca sabe o quanto deixou de faturar, porque não existe parâmetro para fazer esta medição.

Então, vale para o SUS exatamente a mesma recomendação que damos na saúde suplementar:

●Investir na padronização da coleta dos lançamentos;
●Desenvolver kits de apontamento;
●Formar a conta “o mais gorda possível” para que durante o processo de pré análise sejam limpas, ou seja, se é para errar, sempre errar para mais, porque se errar para menos, como diriam os adolescentes do final do século passado: “já era”!

Evidentemente fazer tudo isso absolutamente dentro do que é legal e ético – acho que nem era necessário dizer isso, mas de repente…

Nos sites do Modelo GFACH e ADMHOSP existem diversas ferramentas para download gratuito que exemplificam o trabalho de desenvolvimento de kits, inclusive alguns exemplos de planilhas que costumam fazer aquilo que os sistemas geralmente não aderem 100% à necessidade da realização da receita.

Este último parágrafo foi citado de propósito porque uma das desculpas mais absurdas que você pode escutar do seu chefe de faturamento é que ele não consegue fazer mais porque o sistema é ruim (sempre o sistema… É fácil colocar a culpa em quem não pode retribuir “o coice”).

Quando se trata de realização de receita esta afirmação é inaceitável:

Primeiro porque entre 99 de 100 casos que analisamos, o que está ruim no hospital não é o sistema, e sim o processo; segundo porque o melhor sistema do mundo (ainda não inventado, diga-se de passagem) nunca vai conseguir produzir automaticamente contas perfeitas, nem no SUS nem na saúde suplementar, porque o sistema de financiamento SUS e o da Saúde Suplementar estão baseadas “no caos”, na complicação, na burocracia que dificulta ao invés de ajudar; e terceiro porque tudo que o sistema não faz, em 99,99% dos casos, sempre conseguimos fazer fora dele de uma forma ou de outra – basta querer!

Enio Salu

About Enio Salu

• Formação acadêmica: o Graduado em Tecnologia pela UNESP – Universidade do Estado de São Paulo; o Pós Graduado em Administração pela USP – Universidade de São Paulo; o Especializações pela FGV – Fundação Getúlio Vargas. • Histórico profissional: o Sócio Diretor da empresa Escepti; o Diretor da Furukawa Industrial, Hospital Sírio Libanês e Fundação Zerbini – InCor; o Líder de projetos na Austin Engenharia, Grupo O Estado de São Paulo e NTI. • Histórico Acadêmico: o Docente pela FGV (Fundação Getúlio Vargas), CEEN-PUC/GO (Pontifícia Universidade Católica), FIA (Fundação Instituto de Administração FEA/USP), FUNDACE (Fundação para o Desenvolvimento da Administração, Contabilidade e Economia FEA/USP), entre outras; o Coordenador de Curso de MBA da Fundação Unimed; o Autor do Livro Administração Hospitalar no Brasil, Editora Manole, 2012; o Autor do Livro Modelo GCPP – Gestão e Controle de Projetos e Processos; o Membro do Comitê Científico do CATI-FGV/SP. • Outras Atividades: o Membro efetivo da FBAH (Federação Brasileira de Administradores Hospitalares); o Associado da NCMA (National Contract Management Association); o Diretor no Conselho de Administração da ASSESPRO-SP. • Especializações Complementares: o Administração de Unidades Comerciais – SubwayCo – Miami; o Análise de Problemas e Tomada de Decisão – Kepner Treggoe; o Inúmeros cursos relacionados à Tecnologia da Informação, especialmente Análise Estruturada de Sistemas, Modelagem de Dados, Linguagens de Programação, Sistemas Gerenciadores de Bancos de Dados e Infraestrutura.

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