Com o desafio permanente de gerir a escassez de recursos, tendo como contraponto a necessidade de investimentos em estrutura e tecnologia, somada à regulamentação do setor, os gestores da saúde precisam repensar o modelo assistencial para garantir a sustentabilidade financeira de suas instituições. Para sair desta ?crise diária?, na definição de suas próprias lideranças, a Associação Nacional de Hospitais Privados (Anahp) uniu seus 51 hospitais membros para propor um modelo de Governança Clínica.
?Este tema passou a ser muito importante, depois da adoção da governança corporativa pelos hospitais, e surgiu pela primeira vez após uma crise no sistema de saúde na Inglaterra, por visão do primeiro-ministro Tony Blair, que decidiu reformatar o modelo assistencial?, explica o coordenador do projeto Melhores Práticas da Anahp, Evandro Tinoco Mesquita, que também é diretor médico do hospital Pró-Cardíaco.
As ferramentas da governança clínica: gestão de pessoas, educação permanente, auditoria clínica, transparência e accountability, pesquisa operacional, efetividade e eficiência clínica, gerenciamento de risco e comunicação assistencial, estão entre as competências não-técnicas fundamentais para a busca da sustentabilidade nos hospitais, na avaliação de Mesquita.
No Sistema de Saúde Mãe de Deus (SSMD), estas ferramentas foram adotadas há dez anos, como forma de comprometer o corpo clínico não apenas com as metas de qualidade e segurança assistencial, como também com a sustentabilidade financeira da instituição.
Na primeira etapa ficou definido que o foco seria no cliente e em epidemiologia. ?O diretor médico tem de ter o discurso de foco no paciente, antes de qualquer ação, mas isso precisa passar do discurso para a cultura?, define o diretor médico do Mãe de Deus, Luiz Felipe Gonçalves. Em seguida, decidiu-se incluir o médico na governança do corpo clínico, para que houvesse mais transparência e para que o profissional se sentisse reconhecido, e modular as unidades assistenciais em especialidades e institutos, que hoje concentram 95% da produção dos hospitais do SSMD.
Hoje, são 22 especialidades com contratos de gestão, ainda muito focados no aspecto econômico, mas que evoluirão para incluir metas relacionadas a metas de segurança assistencial, ensino e pesquisa e fidelização.
O SSMD também instituiu uma matriz de indicadores, que engloba índices gerais, como presença de nota de alta e tempo de internação, assim como dados específicos, em que se definiu um protocolo e um indicador para cada especialidade. ?Com essa microgestão, conseguimos medir e caracterizar o produto hospitalar?, diz Gonçalves.
Esta caracterização parece ser o primeiro passo para estabelecer as linhas de atuação do hospital e formar redes de parceiros que complementem seus serviços. ?Conectar instituições, ter processos bem definidos e pessoas especializadas evita o desperdício. Uma das crises no nosso sistema é a subutilização. Precisamos vencer a arrogância de achar que somos bons em tudo e parar de competir com o hospital do lado, que tem as mesmas coisas. É preciso focar nas áreas em que se é muito bom e delegar as outras?, conclui Mesquita.
