A profissionalização das empresas familiares, intensificada nos últimos anos, ampliou o mercado para os candidatos a CEO no Brasil. As oportunidades que se abrem, no entanto, vêm acompanhadas de desafios: relacionamento desgastante com os donos, dificuldade para conquistar autonomia e até mesmo sabotagem são alguns dos problemas enfrentados pelos primeiros presidentes de companhias que até então eram controladas por uma ou mais famílias.

 De acordo com Joel Dutra, coordenador da Fundação Instituto de Administração (FIA), a decisão de contratar um CEO profissional é motivada pelo crescimento da empresa e pela maior complexidade dos negócios. “As situações mais comuns são as de organizações que precisam crescer para participar de fusões e aquisições ou as companhias geridas pela segunda ou terceira geração de sócios, que começam a enfrentar problemas sucessórios ou de relacionamento.”

Renato Bernhoeft, presidente da höft, consultoria especializada em empresas familiares, explica que o Brasil vive uma fase favorável, que estimula a contratação desses profissionais. “Muitas planejam abrir capital, trazer investidores ou se internacionalizar. Isso incentiva a busca por líderes no mercado”. Ele afirma que a missão do primeiro CEO não familiar, porém, pode ser dura. “Esse executivo vai mostrar à família e aos sócios como é ter outra pessoa no comando da empresa”, diz.

“O primeiro CEO paga o preço por ser o desbravador e trazer vida nova para o negócio. Desse modo, ele tende a permanecer menos tempo na companhia”, afirma Luís Mário Bilenky, ex-CEO do laboratório Salomão e Zoppi. O executivo teve uma rápida passagem de seis meses pela empresa familiar, que voltou a ser administrada pelos sócios. Não foi a primeira vez, porém, que Bilenky comandou uma companhia com essa estrutura: ele já passou pela Blockbuster – administrada no país pelo Unibanco -, pelo grupo Fleury e pelo Hospital Infantil Sabará. “Um dos grandes desafios é lidar com a dificuldade de a família se afastar do cotidiano da empresa. É uma transição complexa e que pode ser dolorosa.”

A especialista em empresas familiares do Hay Group, Dora Onaindia, afirma que tudo começa com o processo de escolha do profissional que será o número um da companhia. “É preciso haver clareza emocional entre os acionistas sobre o processo de sucessão. Nesse tipo de empresa, os valores da família tendem a se confundir com os do negócio, o que torna difícil eleger sucessores”.

Uma pesquisa da consultoria mostra que menos da metade das empresas familiares tem um processo sucessório definido, enquanto nas não familiares esse índice supera os 70%. Por isso, segundo ela, é importante que os executivos saibam como proceder ao assumir um cargo desse tipo.

Os problemas, no entanto, parecem não assustar os possíveis candidatos. “Ao contrário do que se imagina, é muito atrativo ser um CEO de uma empresa familiar. Os executivos são seduzidos pela possibilidade de contribuir mais ativamente para o crescimento do negócio e do país”, afirma Dora.

Christian Sprenberg, sócio da consultoria Egon Zehnder, afirma que a remuneração é outro quesito que ajuda a convencer executivos a assumir o comando dessas organizações. “Por apresentarem um risco maior para o profissional, as companhias oferecem pacotes competitivos e até mesmo mais agressivos”, ressalta.

A oportunidade de promover mudanças fez com que o executivo Philippe Boutaud optasse por gerir companhias familiares depois de 25 anos em multinacionais. Em 2003, ele foi o primeiro CEO profissional da indústria de papel Santher e, três anos depois, assumiu o mesmo cargo na Cristália, do segmento farmacêutico. “É uma experiência fantástica, pois permite uma atuação mais próxima com o mercado e com as pessoas”, afirma ele, que hoje é consultor. O desafio, em sua opinião, vem acompanhado da necessidade de aprendizado. “Nas familiares, é preciso melhorar as competências comportamentais para trabalhar sem confrontar os controladores nem se subjugar”, diz.

Bernhoeft, da höft, confirma que a habilidade para os “jogos de poder” com a família e o conselho de administração é uma das características mais importantes para que um executivo exerça esse cargo. “Profissionais oriundos da área pública costumam obter mais sucesso como CEOs de familiares justamente por terem essa capacidade mais desenvolvida.”

O descompasso entre a família e o executivo é apontado pelos especialistas como um dos principais motivos para os conflitos. “Em alguns casos, a família acaba concentrando o poder em suas mãos e o gestor contratado acaba virando apenas ‘meio CEO'”, afirma Joel Dutra, da FIA. De acordo com John Schulz, sócio-fundador da BBS Business School, os conflitos podem minar a vida do profissional dentro da empresa. “Se um integrante da família acha que está pronto para assumir o posto de CEO, ele pode tornar a vida do executivo um inferno”, ressalta.

Philippe Boutaud recomenda cuidado com o que chama de “eminências pardas”. “Se a governança não estiver bem estruturada, pessoas de confiança da família podem se tornar perigosas e criar um poder paralelo internamente”, alerta. Dutra, da FIA, afirma que não são incomuns os casos de sabotagem, mesmo que inconscientes. “Muitas vezes são atitudes associadas a um jogo de não querer ceder o espaço. Um exemplo é a criação de uma agenda oculta de reuniões que não incluem o CEO.”

Um executivo que preferiu não se identificar comandou uma empresa familiar por alguns meses e afirma que a resistência da família fez com que ele não conseguisse tomar as rédeas do negócio. “A boa vontade existia, mas havia um abismo entre o discurso e a prática da profissionalização”, diz. Segundo ele, um dos maiores problemas foi o fato de os acionistas não quererem ouvir sobre as falhas da companhia. “Fiquei impedido de tomar decisões, pois não podia demitir determinadas pessoas e não consegui suporte para promover mudanças”, conta.

O desgaste no relacionamento geralmente faz com que o primeiro CEO dure menos tempo no cargo do que os subsequentes. “Estatisticamente, esse executivo sai da empresa antes do que foi inicialmente planejado. Mas isso não significa fracasso: se ele conseguir que o seu sucessor tenha mais facilidade de ação e gestão, então ele atingiu o objetivo”, afirma Sprenberg, da Egon Zehnder.

O executivo Marcelo Toledo, que foi CEO da Miolo por seis meses, afirma que o trabalho de “desbravamento” é o mais difícil no processo de profissionalização. “O primeiro passo é transformar a cultura do negócio e promover um salto de qualidade de gestão. Para isso, é preciso haver apoio dos acionistas”, afirma. Para Boutaud, ex-CEO da Santher e da Cristália, o conselho de administração acaba se tornando um dos principais elos de ligação entre o executivo e a família. “É preciso contar com os conselheiros, principalmente os independentes, para se fazer entender com os acionistas”, diz.

Outra saída oferecida pelas empresas de recrutamento de CEOs tem sido acompanhar as relações entre executivo e família por até 12 meses após a contratação. Sprenberg afirma que monitorar essa integração é tão importante quanto escolher o novo comando da companhia. “Isso assegura que o recrutamento não seja colocado em risco nos primeiros meses de atuação apenas por pequenos desalinhamentos de comportamento ou percepção entre os envolvidos.”

Fonte: Vivian Soares,Valor Econômico, 04/07/2011

Salomão & Zoppi busca novo CEO

Nomeado há apenas cinco meses, Luís Mário Bilenky não é mais o principal executivo (CEO) do laboratório de medicina diagnóstica Salomão & Zoppi.

Bilenky havia sido contratado para profissionalizar o laboratório paulistano fundado há 30 anos pelos médicos Paulo Zoppi e Luis Salomão, que foram para o Conselho de Administração.

“O Salomão e o Zoppi estavam sofrendo com a opção de ficarem distantes do dia a dia. Conversamos e vimos que não dá para dividir o comando. Por isso saí”, disse Bilenky, que antes havia trabalhado no grupo Fleury por menos de um ano.

Segundo Paulo Zoppi, em processos de profissionalização é comum que haja dificuldades no relacionamento entre médicos e um executivo de mercado sem formação em medicina. Mas Zoppi fez questão de ressaltar que não houve retrocesso no plano de profissionalizar a gestão da empresa. “A profissionalização prossegue, não interrompemos esse processo. Vamos procurar um novo CEO “, afirmou Zoppi.

Os fundadores do laboratório e Bilenky estudam montar uma sociedade para criação de uma empresa de pesquisa clínica. No ano passado, antes de o executivo ser convidado para ser CEO, Bilenky chegou ao Salomão & Zoppi ao apresentar o projeto desse laboratório de pesquisa clínica.

Com receita na casa dos R$ 55 milhões, o Salomão & Zoppi é referência no setor e por isso é um dos laboratórios mais cobiçados pelo mercado. Vários grupos de já tentaram comprá-lo sem sucesso.

Fonte: Beth Koike, Valor Econômico, 15/03/2011

Médico Omar Hauache substitui Mauro Figueiredo à frente do Fleury

A empresa de medicina diagnóstica Fleury indicou novamente um dos seus 25 sócios para ocupar a presidência do grupo. O médico Omar Magid Hauache, responsável até então pelas áreas de medicina integrada e de aquisições, substituirá Mauro Figueiredo, que esteve à frente da companhia nos últimos seis anos.

Antes de Figueiredo, o Fleury foi comandado durante oito anos por Ewaldo Kuhlmann Russo. O ponto em comum entre os três é que eles são médicos e sócios do Fleury.

Em meados de 2009, o Fleury chegou a convidar Luís Mario Bilenky, um experiente executivo de mercado, para substituir Figueiredo. Porém, Bilenky ficou no Fleury por apenas um ano e, atualmente, é CEO do laboratório Salomão & Zoppi.

O novo presidente do Fleury, Hauache, ingressou na empresa em 2000. No período, ocupou vários cargos dentro do grupo, sendo que seu último posto foi o de diretor-executivo de medicina integrada e de aquisições.

Com a mudança, Figueiredo passa a ser o presidente do Conselho de Administração, que também recebeu indicação de novos integrantes: José Gilberto Vieira, Milton Vargas, Ewaldo Kuhlmann Russo (ex-presidente), Omar Hauache (atual presidente executivo), além de Márcio Coriolano (presidente da Bradesco Saúde). A seguradora de saúde Bradesco é dona de 20% da companhia.

O Fleury é o segundo maior laboratório do mercado, perdendo apenas para a Dasa. Nos últimos dez anos, o Fleury adquiriu 25 empresas do setor, sendo que um dos destaques foi a compra do Lab’s, laboratório carioca que pertencia à rede D’Or, por mais de R$ 1 bilhão.

Nos primeiros nove meses de 2010, o Fleury registrou receita líquida de R$ 654 milhões, o que representa um crescimento de 15,2% sobre o mesmo período de 2009. Hoje, o Fleury divulga o resultado dos 12 meses.

Fonte: Beth Koike,Valor Econômico, 24/02/2011

Foto: Omar Hauache, Presidente do Fleury

Salomão & Zoppi quer ampliar concorrência no mercado

Luís Salomão aponta para a necessidade de uma terceira grande via para fazer frente aos laboratórios Dasa e Fleury

Na última semana, o laboratório Salomão & Zoppi anunciou a contratação de um novo presidente para a empresa. A opção por colocar Luís Mário Bilenky à frente da empresa responde à necessidade de aproveitar o momento de crescimento do Brasil para expandir a empresa.

“Eu e o Zoppi somos anatomopatologistas por formação e administramos o laboratório com muito feeling, desde que foi inaugurado, há 30 anos. Agora a empresa ficou maior que nossos atributos e sentimos que as respostas não estavam mais conosco”, diz Luis Salomão, sócio-proprietário do laboratório.

Presente na inauguração do Núcleo Técnico Operacional (NTO) do Hermes Pardini, em Vespasiano (MG), Salomão destacou que existe a necessidade de um terceiro player no mercado de diagnósticos, para fazer frente aos mais fortes concorrentes: Dasa e Fleury.

“Recentemente, o mercado foi muito balançado pelas negociações da Dasa. Nós temos uma sensibilidade clara em relação a isso e acredito na necessidade de se formar uma terceira via”, diz Salomão.

Quanto aos possíveis players que poderiam formar essa terceira via, o executivo ressalta que nem Hermes Pardini nem Salomão & Zoppi têm interesse de ser vendidos.

Os laboratórios, no entanto, podem se complementar. Enquanto o Salomão & Zoppi se diferencia pela realização de análises complexas, que requerem alta tecnologia, o Hermes Pardini é o maior processador de exames terceirizados do país.

Fonte: Saúde Business Web, 28/10/2010

Um campo aberto para alcançar a excelência

Com três unídades em São Paulo e capacidade para realizar cerca de 4 milhões de exames por ano; o laboratório Salomão & Zoppi também está empenhado em ampliar seu campo de atuação. Depois de investir R$ 5 milhões para criar uma unidade de pesquisa clínica, associou-se este ano a dois grupos canadenses – Alexa e Cria Oportunities – para comercializar um equipamento capaz de realizar 40 exames ao mesmo tempo. O projeto vai exigir investimentos de US$ 20 milhões e terá apoio do BNDES. O plano prevê a construção de uma fábrica para produzir os biossensores utilizados no aparelho.

Na área de análises clínicas, o Salomão & Zoppi, na esteira do Fleury,direciona o foco para a área de biologia molecular. O projeto mais ambicioso, porém, é o da criação de um instituto para fomento da área de pesquisa clinica. Segundo Sílvio José Moura e Silva, diretor administrativo do laboratório, essa é uma área de desenvolvimento já estabelecida no mundo que ajuda a indústria farmacêutica a criar e testar novas drogasem pacientes voluntários.

Embora desperte o interesse dos laboratórios,a pesquisa clínica – fase do estudo em que o novo medicamento é testado em humanos- divide opiniões no Brasil. Os pesquisadores e empresas interessadas critícam a lentidão e o excessoda burocracia da Comissão Nacional de Ética em Pesquisa (Conep). A instituição,por sua vez defende sua posição argumentando que o rigor é necessário para proteger a saúde da população e evitar que o Brasil seja apenas um campo de provas para os laboratórios multinacionais.

Entre 2003 e 2008, o Ministério da Saúde investiu mais de R$ 500 milhões em pesquisa. No ano passado, ampliou a Rede Nacional de Pesquisa Clínica, criada em 2005, passando para 32 o número de unidades vinculadas e investindo R$ 65 milhões desde o inicio do programa. De acordo com a AgênciaNacional de Vigilância Sanitária (Anvisa), o número de pedidos de estudos encaminhado à agência aumentou cerca de 1.000% entre 1995 e 2004, a maioria conduzidos pela indústria farmacêutica, responsável por 359 dos 594 estudos aprovados entre 2003 e 2006.

A Associação de Pesquisa Clínica do Brasil (APCB) avalia que os investimentos no Brasil vêm crescendo, embora estejam longe de alcançar o volume que as multinacionais farmacêuticas aplicam no desenvolvimento de uma única droga – cerca de US$ 1 bilhão em um processo que pode levar até 15 anos.

Algumas iniciativas, porém, não passam despercebidas. É o caso do laboratório nacional Cristália, que  consegue fabricar um terço de todoo volmue de princípios ativos utilizados na produção de seus medicamentos.O Brasil importa 95% das matérias-primas para produção de fármacos. Com quase 40 anos de atividades, o laboratório foi escolhido pelo Ministério da Saúde para fabricar, em 2010, 10 toneladas de princípios ativos para a elaboração de quatro novos medicamentos que hoje são importados: um antirretroviral, componente do coquetel antiaids, e três indicados no tratamento do sistema nervoso central.

O Cristália entrou para o time de empresas que conquistaram autonomia sobre todas as fases da produção: da concepção do projeto ao desenvolvimento do princípio ativo até a fabricação do produto e sua colocação no mercado. “Quanto à produção de medicamentos, o Brasil já é capaz de fazer tudo o que se faz lá fora, com qualidade comparável à de países desenvolvidos”, diz Ogari Pacheco, presidente e um dos fundadores do Cristálía.

Com sede na cidade de Itapira, no interior paulista, em 2009 o Cristália investiu R$ 30 milhões em um novo centro de pesquisa, desenvolvimento e inovação. O objetivo é ampliar a capacidade de produção e de desenvolvimento de pesquisa na área farmacoquímica. O novo centro, onde trabalham 105 cientistas e 21 técnicos com capacitações específicas, será responsável peja fabricação de quatro medicamentos encomendados pelo Ministério da Saúde, em parceria com o Laboratório Farmacêutíco do Estado de Pernambuco (Lafepe), segundo maior laboratório público do pais. Fonte: Revista Valor Especial – Tecnologia & Inovação de 28 de junho de 2010, páginas 88,89 e 90 (Suplemento do jornal Valor Econômico)Flash Mob patrocinado pelo Laboratório Salomão&Zoppi em Campanha de Prevenção do Câncer de Colo Uterino:[youtube=http://www.youtube.com/watch?v=iYJh21s_-kM]