A Y Combinator é uma aceleradora de tecnologia da Califórnia que acelerou/incubou startups como Dropbox, AirBnb, Bump (comprada pelo Google), entre outras. É estimado que o valor combinado das empresas criadas e incubadas pelo Y Combinator hoje seja de US$ 14.4 bilhões de dólares. Esse artigo é uma tradução do artigo original “What Happens at Y Combinator” (“O que acontece no Y Combinator”), escrito pelo próprio Paul Graham, fundador do programa, e atualizado periodicamente. Mais uma ação do EmpreenderSaúde pra trazer boas práticas do mundo de tecnologia para a saúde.

A Y Combinator executa dois ciclos de financiamento de três meses ao ano, um de Janeiro a Março e outro de Junho a Agosto. Pedimos aos fundadores de cada startup que financiamos que se desloquem para a área da baía durante seu ciclo, quando trabalhamos intensivamente com eles para fazer com que a companhia fique em sua melhor forma. Cada ciclo culmina em um evento denominado Demo Day, na qual as startups se apresentam para um público, que agora inclui grande parte dos principais investidores em startups do mundo.

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Durante cada ciclo, nós oferecemos um jantar uma vez por semana na Y Combinator e convidamos algumas pessoas influentes do mundo das startups para palestrar. É um pouco enganoso chamar esses eventos de ”jantares”, pois eles duram metade de um dia.

As pessoas começam a aparecer para o jantar a partir das 18 horas. Nós encorajamos os fundadores a tratar cada jantar como um Demo Day em menores proporções, e a mostrar uns aos outros o que foi construído durante a semana. Nós descobrimos que esses deadlines  semanais encorajam as pessoas a terminarem suas tarefas, a fim de mostrá-las.

O tempo antes do jantar é uma chance para que os fundadores conversem uns com os outros e conosco de uma forma não estruturada. A refeição em si acontece perto das 19:15. Todos comem juntos em longas mesas brancas projetadas pela nossa arquiteta Kate Courteau.

A atmosfera geral é como uma versão moderna da sala de jantar da Universidade de Oxford, mas sem uma mesa alta.

O palestrante geralmente chega antes das 19 horas e fala informalmente com os fundadores antes do jantar. A conversa de verdade acontece durante a sobremesa. A maioria dos palestrantes são fundadores de startups de sucesso, e as conversas geralmente são sobre a história interna do que acontece em suas startups. As conversas são sigilosas, para encorajar franqueza, pois a história interna da maioria das startups é mais colorida do que a apresentada mais tarde ao público. Como a YC está no mercado há bastante tempo e tem relacionamentos pessoais com a maioria dos palestrantes, eles confiam que o que eles disserem não sairá de lá.

Eu não percebi conscientemente quanto os palestrantes na maioria dos eventos públicos se censuravam até eu ser capaz de comparar as mesmas pessoas falando em sigilo nos jantares da YC e sem sigilo na Startup School. Os jantares na YC são mais úteis, pois os detalhes que as pessoas omitem na maioria dos discursos públicos tendem a ser as partes mais interessantes de suas histórias. Cerca de metade dos fatos interessantes que sei sobre startups famosas, eu aprendi em jantares na YC.

Um dos fundadores escreveu: “A maioria dos nossos conselhos práticos são redundantes, mas tem um valor – se você ouvir as mesmas coisas diversas vezes de ângulos diferentes, especialmente vindo de pessoas de destaque, a informação tende a fixar melhor. As histórias tendem a ser estimulantes, especialmente ouvir sobre os erros. Essa é a real beleza do sigilo: você escuta como as startups de sucesso erraram enquanto subiam.”

É uma pena que os únicos registros das conversas na YC durante os anos estão nas memórias e anotações de quem as ouviu. Parece ineficiente que somente os fundadores de áreas específicas e alguns alunos convidados possam ouvir as conversas. Nós pensamos às vezes sobre esse problema, mas parece não ter solução. Se nós difundíssemos ou mesmo gravássemos as conversas, os palestrantes iriam se calar.

As conversas terminam com uma sessão de perguntas e respostas, onde depois todos se quebram em grupos menores e informais, como antes do jantar. Quase todos os palestrantes ficam mais um pouco, falando com fundadores individuais. Fazemos questão de apresentar os palestrantes a quem quiser conversar com eles particularmente. Às vezes os palestrantes e fundadores trocam informações de contato, para conversarem melhor depois. Porém, o palestrante não é a pessoa responsável por aconselhar as startups. Eles são somente um bônus.

O horário

As startups são aconselhadas por nós, e às vezes também por alunos. Metade da YC é feita de eventos, na qual todos as startups participam. A outra metade acontece em conversas individuais conosco. Existem 9 de nós que aconselham as startups o tempo todo: Paul Buchheit, Kevin Hale, Aaron Harris, Carolynn Levy, Jessica Livingston, Kirsty Nathoo, Geoff Ralston, Garry Tan e eu. Há também 8 parceiros de meio período: Sam Altman, Dalton Caldwell, Justin Kan, Andrew Mason, Emmett Shear, Michael Seibel, Harj Taggar e Qasar Younis. Os outros dois parceiros da YC, Robert Morris (também professor no MIT) eTrevor Blackwell, aconselham as startups em assuntos técnicos.

Nós temos dois advogados que dão às startups conselhos jurídicos e fazem o trabalho legal básico gratuitamente: Carolynn and Jon Levy. As startups geralmente contratam seus próprios advogados quando estão prestes a fazer uma grande rodada. Até lá os Levys conseguem resolver a maioria de seus problemas legais.

As conversas individuais com as startups acontecem durante o horário de expediente, que elas marcam online. Não há limite no número de horas de trabalho que elas podem solicitar. As startups falam conosco pelo tempo que quiserem, o que varia muito, dependendo da startup e onde estamos no ciclo. O software de horário de trabalho é desenvolvido não somente para marcar reuniões, mas para nos mostrar também se as startups estão tendo tempo o bastante conosco. A fila de pedido de horário de trabalho nos mostra quantos fundadores precisam falar conosco. Quando ela fica longa, nós marcamos mais blocos de horários.

Os assuntos que falamos durante os horários de trabalho dependem da startup e de onde estamos no ciclo. Geralmente nós falamos sobre o que é mais urgente no momento. Algumas vezes, no começo, a questão mais importante é descobrir qual é a questão mais importante. Isso é menos trivial do que parece. Nós passamos muito tempo falando para os nossos fundadores com o que não se preocupar.

(Cerca de 10% do tempo, nós não falamos sobre problemas imediatos, e sim sobre uma grande visão para a companhia. Você não precisa ficar preso a isso, mas é bom ter uma visão de futuro. Algumas startups chegam com uma grande visão já, mas a maioria não. É um exercício útil passar um tempo pensando sobre qual será o caminho a ser seguido para levar a startup de onde está agora até uma companhia gigante, mesmo que esse não seja o objetivo dos fundadores. Ajudar os fundadores a pensar nessas grandes visões é um dos nossos pontos fortes, pois exploramos tanto sobre startups, que já sabemos o que está acima de cada montanha.)

Se a startup não decidiu ainda no que trabalhar ou mudou de ideia, nós falamos sobre o que a companhia deve fazer. Isso geralmente significa satisfazer duas restrições: algo que (1) usuários iriam querer, e algo que (2) os fundadores dessa startup seriam bons em construir. Nós temos esses tipos de conversas com uma frequência surpreendente. Startups modificam, ou até mesmo substituem suas ideias mais do que as pessoas de fora possam imaginar. A cada Demo Day, cerca de 15% delas estão trabalhando em novas ideias que surgem durante conversas no horário de expediente. Algumas das nossas startups de maior sucesso fizeram isso.

Se a questão do que a companhia deve fazer está encerrada, o tópico mais urgente tende a ser o que construir primeiro. Geralmente, nós aconselhamos as startups a lançar rápido e repetidamente. Isso não se aplica a todas as startups (por exemplo, Clustrix), mas funciona para a maioria. A razão pela qual nós aconselhamos as startups a se lançarem rápido é porque até fazer isso, você está desenvolvendo para um usuário hipotético ao invés de consumidores de verdade. Assim que você lança, começa uma conversa com usuários reais, que oferecem reações surpreendentes ao seu produto e te ensinam sobre o que você precisa construir.

Geralmente, nós aconselhamos as startups a lançar quando elas construíram algo com grande utilidade-quando elas construíram algo suficientemente melhor do que as opções existentes, na qual pelo menos alguns usuários diriam ”Estou feliz que isso tenha aparecido, pois agora posso finalmente fazer X”. Se o que você construiu é um subconjunto de uma tecnologia existente com o mesmo preço, usuários não terão razão para testar, o que significa que você não conseguirá conversar com eles. Você precisa de uma grande utilidade para ter apoio.

Desde que haja um grande número de pontos no perímetro da maioria das tecnologias existentes, na qual cada uma possa empurrar para fora para criar uma mega bolha, o que construir primeiro é uma das questões mais importantes a serem discutidas. A resposta geral é escolher algo no qual o produto de quão rápido pode ser construído e quão excitados os usuários podem ficar tem que ser alto. (Quão excitado é diferente de quantos deles ficam excitados.) Mas na prática, a resposta tende a ser bem específica para cada startup. O objetivo é que o horário de trabalho termine com os fundadores com ideias claras para dizerem ”Ok, iremos construir X”. Esse objetivo é quase sempre atingido, mesmo que, na prática, em 10% do tempo, X acaba sendo uma má ideia e temos que voltar ao quadro de ideias.

Decidir o que construir não é uma questão simples e técnica, pois a startup é uma companhia, não somente um software. O produto inicial tem que ser também um modelo inicial de negócios. Como o produto, isso pode mudar, mas deve geralmente haver uma hipótese inicial sobre quem cobrar, quanto cobrar e como cobrá-los.

Se uma startup construiu algo que está pronto para ser lançado, então as conversas no escritório tendem a ser sobre como lançá-la. Existem duas questões: como apresentar aos usuários, e como apresentar para a imprensa e investidores. Se a startup é um site, nós tentamos garantir que exista pelo menos um limiar básico de usabilidade. As startups que são sites tendem a ser confusas para os usuários que aparecem pela primeira vez, com nenhuma ideia do que a companhia está fazendo (e não ligando muito também). Então é importante que o site seja claro e preciso no que se propõe. Dois parceiros, Darry Tan e Kevin Hale, são designers que nos dão conselhos sobre design de sites. Como escritor, eu posso geralmente ajudar as startups a chegar a uma explicação concisa do que fazem.

A segunda metade do lançamento, explicar a companhia para a imprensa, é também o começo da explicação da empresa aos investidores. Quando cada startup está pronta para lançar, elas ficam em frente a um quadro branco com um parceiro da YC, para descobrir qual deverá ser o pitch básico. Os fundadores geralmente fotografam isso e mandam por e-mail para o parceiro, que no dia de seu lançamento transformam em um e-mail destinado a qual seja a publicação escolhida (geralmente TechCrunch). Eles são livres para contatarem a publicação por conta própria, claro, mas as razões pela qual escrevemos esse e-mail são que (a) nós usamos linguagem simples ao invés de linguagem de marketing, ou mesmo técnica que os fundadores geralmente usam ao fazer a descrição da sua companhia (b) jornalistas sabem que não podemos enganá-los, ou eles pararão de acreditar em nós.

O pitch do quadro branco é útil para mais do que só o lançamento. Transforma-sena base de como a companhia irá se descrever, particularmente ou para investidores. Na verdade, geralmente ajuda os fundadores a esclarecer e a concordar uns com os outros sobre a visão da companhia.

Se uma companhia já está lançada (geralmente um quarto delas estão ao chegar no YC), as conversas no horário de expediente tendem a ser sobre as várias coisas que acontecem nas empresas realmente lançadas. A maioria das coisas que acontecem com companhias recentemente lançadas são ruins. Mas, paradoxalmente, esses desastres são precisamente a razão para se lançar rápido: todos eles representam problemas que você terá que resolver eventualmente, e o único jeito de descobri-los é se lançando no mercado. Na prática, eles variam de problemas tecnológicos a ameaças de processos judiciais, mas o problema mais comum é os usuários não gostarem do produto o bastante.

Isso é normal. É aprender onde sua hipótese inicial deu errado quando você lançou. Agora, pelo menos, você tem algumas evidências para analisar. Para companhias nesse estágio, as conversas no horário de expediente tendem a ser sobre como descobrir as evidências disponíveis do que os usuários querem, como conseguir mais dados sobre o que eles querem, e como alcançar mais deles. É parecido com a fase inicial, quando você está tentando descobrir onde, no perímetro da tecnologia, investir e, particularmente, na ideia de que o espaço de busca é enorme. Felizmente, isso é uma área onde nossa experiência em aconselhar startups é especialmente útil. Isso é trabalho de detetive, e somos detetives experientes.

Enquanto o ciclo de 3 meses progride, as conversas no horário de trabalho começam a ser sobre investidores, assim como sobre a companhia. Falamos sobre algumas questões que todas as startups tem, como qual seria a estratégia para angariar fundos. Quanto eles devem levantar, de quem, e onde começar? As respostas dependem da startup. Algumas são imediatamente atraentes, e elas irão receber dinheiro facilmente. Outras são patinhos feios,  que virarão cisnes a tempo, mas inicialmente devem tentar levantar uma pequena quantia de dinheiro e usá-lo para levar a companhia à fase cisne.

(Ser um patinho feio não é uma coisa ruim. A Microsoft seria uma, nos 3 primeiros meses, quando seu produto era um intérprete básico para o Altair. Se uma empresa equivalente tentasse levantar fundos hoje, a maioria dos VCs iriam rejeitá-la, baseando-se no tamanho pequeno de mercado, mesmo que alguns anjos provavelmente digam sim baseando-se na inteligência do fundador e achando que esse seja um domínio que valha a pena explorar).

É importante para uma startup ter uma estimativa precisa do potencial de angariar fundos, pois levantar dinheiro é como escolher um ângulo de ataque para um avião. Se você tentar escalar muito íngreme, você irá empacar. Similarmente, se você tentar levantar muito investimento em relação ao estágio em que está, você não só irá perder muito tempo sem ter nada para mostrar, mas também irá estragar suas chances de receber quantias menores, pois suas tentativas iniciais irão esfriar quando você começar a parecer desgastada. Felizmente, essa é outra área que podemos ajudar com experiência. Nós podemos prever, com base nos dados de centenas de outras startups, qual será a reação dos investidores e podemos sugerir uma estratégia.

Uma vez que o levantamento de verba começa, as conversas no horário de expediente mudam de estratégicas para táticas. Levantar dinheiro é, infelizmente, geralmente uma questão de quebrar cadeados. Assim que você começa a ter grandes comprometimentos de investidores, mais investidores vão querer ajudar. Então, a tática mais importante é geralmente questionar quem fechar primeiro, e como convencê-lo. Isso, novamente, é algo que nossa experiência pode ajudar, pois nós conhecemos muito das personalidades dos investidores, de interações anteriores. Nesse ponto, fazemos mais do que aconselhar: nós também falamos diretamente com investidores para ajudar a convencê-los. Assim que a imprensa lança, podemos oferecer mais credibilidade que os fundadores em si podem, pois temos que falar a verdade. Se mentirmos para os investidores, eles pararão de acreditar em nós.

O objetivo, claro, não é somente conseguir dinheiro para a startup, e sim consegui-lo do investidor que irá ajudar mais. Nosso conhecimento de investidores ajuda a identificá-los e com a aproximação do Demo Day, as conversas no escritório começam a ser dominadas por questões sobre as apresentações. Essa é a parte mais ocupada do ciclo para nós. Como as startups estão em estágios diferentes, elas precisam falar conosco em diferentes quantidades de tempo pelo resto do ciclo. Na semana antes do Demo Day, todas precisam falar conosco sobre o que dizer na data. Portanto, durante essa semana, o horário de expediente vira um grande ensaio. Nós estamos aqui na maioria dos dias e noites, enquanto os fundadores vêm e ensaiam diferentes sucessivas versões de suas apresentações.

Geralmente, nós começamos com uma conversa no quadro branco, como aquela do lançamento, na qual nós descobrimos os pontos mais importantes a serem cobertos. Então, a startup faz a apresentação baseada nisso, nós (e outros fundadores que estiverem por perto) assistimos, consertamos os erros e tentamos de novo. Essas sessões fazem as apresentações ficarem nitidamente melhores do que eram. As startups que vêm muito ao YC na semana anterior ao Demo Day tem apresentações melhores do que as que, por qualquer que seja a razão, não vêm, mesmo que suas companhias não sejam tão boas.

O horário de expediente não acaba depois que os ciclos de 3 meses chegam ao fim. Na verdade, a única coisa que acaba no fim dos ciclos de 3 meses são os jantares. Nós ficamos no escritório o ano inteiro, e as startups de todos os ciclos anteriores podem marcar conosco quando quiserem. (Exceto durante entrevistas, a primeira semana de cada ciclo e a semana anterior ao Demo Day, que reservamos às startups naquele ciclo). Nós ainda falamos regularmente com os fundadores na primeira bateria da YC, do verão de 2005.

Eventualmente, nós podemos chegar a algum tipo de limite de pessoas que conseguimos aconselhar, mas não chegamos lá ainda. Há somente 4 semanas ao ano (2 em cada ciclo) quando muitas pessoas querem estar no horário de expediente e temos que limitá-los à startups. E o número de pedidos de horários de trabalho nos mostram que, nós nunca estamos tão cheios que não podemos satisfazer a todos que querem falar conosco.

DemoDay

O Demo Day se tornou algo grande. Desde o primeiro, que contou com 15 investidores, virou um evento de um dia inteiro para cerca de 450 investidores. A importância não é o tamanho da audiência, porém, mas quem são essas 450 pessoas. Eu duvido que exista outra ocasião onde uma porcentagem tão grande de importantes investidores de startups estejam no mesmo lugar.

Não há nada específico que seja esperado que as startups apresentem no Demo Day. As startups que ajudamos estão todas em diferentes estágios quando os 3 meses começam, e algumas zeram o relógio mudando suas ideias. Portanto, o objetivo do Demo Day é simplesmente que as startups sejam o mais convincentes que puderem para os estágios que estão. Esses são investidores prontos para investir em diferentes estágios, se a startup for promissora o bastante.

Durante e depois das apresentações no Demo Day, fundadores e investidores se misturam e conversam melhor. Investidores não escrevem cheques literalmente no Demo Day. O objetivo não é convencer investidores no lugar, mas sim que as startups se apresentem. Ocasionalmente, investidores dirão ”Estou dentro” no Demo Day, mas a maioria do convencimento é feito em encontros posteriores.

No final do Demo Day, o que as startups geralmente têm são vários clientes potenciais. Nosso conselho padrão é fazer uma primeira pesquisa ampla, ponderada pelo valor esperado. Por exemplo: um anjo que decide rapidamente, mas investe pouco tem o mesmo valor esperado de um que investe muito, mas precisa de semanas para se decidir. Enquanto queum anjo que irá somente investir em pequena quantidade e demora semanas para se decidir tem um valor esperado menor e deve ser colocado em segundo plano. Felizmente, como nós não somente conhecemos os investidores, mas também podemos prever suas reações a cada startup em específico, nós podemos dizer para a startup qual o peso que cada um deve ter.

Há alguns poucos investidores que o peso deve ser zero, e nós avisamos às startups sobre eles também.

Após o Demo Day, nós mantemos contato direto com as startups enquanto elas negociam o levantamento de verba e ajudamos elas a decifrar a mensagem real que os investidores dão em respostas às vezes ambíguas. Algumas vezes, nós falamos com os investidores, para descobrir o que estão realmente pensando e se podemos ajudar a convencê-los a investir.

Como as startups da YC são uma quantidade conhecida para os investidores e começamos a introduzir um número suficiente delas para criar uma grande concorrência de preços, as companhias tendem a ser melhor avaliadas do que seriam normalmente. Um fundador escreveu:

Eu poderia apostar que meu capital foi significativamente maior (provavelmente 2 vezes) como resultado direto por ser parte da YC.

Embora provavelmente, mais importante do que o valor é que as startups tenham os investidores que querem.

Nós somos a favor das startups levantarem dinheiro de anjos antes do Demo Day se elas puderem fazer isso sem tirarem muito tempo do trabalho na companhia.

Traduzido e adaptado de: Y Combinator