Estamos chegando ao final do ano em meio às turbulências no cenário financeiro, com uma crise avassaladora no mercado de capitais, com incertezas e descontinuidades que impactam com grandes preocupações no momento estratégico de todas as nações, impondo reflexões, revisões e ações corretivas imediatas nos planos estratégicos das empresas de todos os setores da economia mundial.
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Em nosso país e principalmente no setor saúde, que está iniciando os passos no mercado de capitais e, principalmente por causa das novas normas de controle da ANS sobre os players de mercado da economia de saúde suplementar, a situação requer muito cuidado e sintonia fina em suas estratégias, devido aos riscos de descontinuidade.
O momento é para os verdadeiros estrategistas que conhecem mercado e têm familiaridade com teoria dos riscos. Certamente esses estrategistas da indústria de saúde estão mirando nos exemplos de seus colegas do mercado financeiros, especialmente do segmento bancário, onde as fusões e incorporações já começaram para evitar o pior, ou seja, a liquidação de algumas organizações.
Nesse momento tornam-se interessantes a verticalização, a concentração e a expansão convergente de segmentos dentro da saúde supletiva do setor saúde, fazendo prever que a solução passará pelo fortalecimento corporativo multiorganizacional, através de fusões, incorporações, alianças estratégicas, trabalho em rede integrada, cooperação e parcerias efetivas.
A crise trouxe a descontinuidade estratégica para alguns e a integração e a convergência para outros, destacando dificuldades e crise de um lado e oportunidades e vantagem competitiva de outro, e deste modo, dentro do setor saúde, cada segmento e cada player deverá encontrar o seu redirecionamento estratégico. O momento é para fazer diferente com inovação, criatividade e cooperação estratégica no setor.
Na área de medicina privada as grandes operadoras tendem a concentrar cada vez mais carteiras e unidades de negócios em sua rede privada, com previsão de crescimento por absorção estratégica de pequenos grupos; enquanto no segmento cooperativista, representado pelas Unimed(s), a tendência é de verticalizar recursos próprios e, possivelmente, de regionalização de operadoras com um novo processo de integração por meio de concentração em grandes operadoras e transformação de pequenas em prestadoras de serviços, fazendo prever um modelo nuclear com base regional. A título de exemplo deste modelo tem-se o surgimento recente da Unimed Cerrado, em Goiás.
Ainda no segmento de cooperativas médicas, o grande exemplo que se reforça nesse momento de crise está embasado no sistema de regionalização mediante operadoras regionais. E como representante ao nível nacional tem-se a Central Nacional Unimed, em São Paulo, uma operadora de controle societário de outras cooperativas medicas, (as cooperativas locais e regionais são prestadoras de serviços nesse modelo), que em apenas 10 anos de existência já ultrapassou a 750.000 vidas e que de olho na oportunidade estratégica do momento, rearranjou os seus objetivos estratégicos para alcançar 1.000.000 de clientes no próximo ano.
O segmento filantrópico também demandará inovações e mudanças estratégicas de imediato, com perspectiva para o mesmo modelo de rede regionalizada e nuclear, onde as grandes e médias operadoras filantrópicas regionais tenderão a parcerizar e integrar os processos administrativos e operacionais com as pequenas da mesma região, compartilhando serviços e com possibilidades de até integrar societariamente várias operadoras pequenas, transformando-as em prestadoras de serviços das grandes operadoras do mesmo segmento filantrópico. Mesmo sendo conjecturas estratégicas, ainda assim, o componente de integração é muito forte, sem o que corre o risco da descontinuidade, do desaparecimento ou até da absorção por outras operadoras de outros segmentos.
No segmento filantrópico de operadoras de planos de saúde há de ter bastante ousadia para construir um novo modelo dentro de conceitos de operações e prestação de serviços, com delineamento regionalizado e parcerizado, porém é o segmento que deverá preocupar-se a agir com mais rapidez, pois certamente será o mais fragilizado nesse mercado, e mesmo com a tradição secular da rede filantrópica de saúde e, até por isso, necessitará de uma visão mais aguda e de medidas mais integradoras e de soluções convergentes.
O momento é delicado e requer muito profissionalismo, competência, estratégica e, sobretudo, inovação com criatividade e ousadia, ou seja, tornar-se rapidamente diferente, pois se até banqueiros, até então, concorrentes implacáveis, tem se reunido para soluções coletivas, por que o segmento de saúde suplementar não faria o mesmo.
O momento não é de competição no mesmo segmento, mas de cooperação entre congêneres. Não se pode pensar isoladamente e ter atitudes fratricidas, mas de integração, convergência e harmonia, principalmente nas estratégias para o segmento de cooperativas e para o segmento filantrópico de saúde suplementar.
As empresas de solução de informações e de sistema de gestão deverão, rapidamente, apresentar soluções que permitam essa integração e que possibilitem as parcerias nos processos operacionais, assistenciais e especialmente estratégicos, de forma que a gestão dessas estratégias alcance o operacional na mesma velocidade que se intentam e se aplicam em cada novo redesenho de novas convergências regionalizadas.
O momento é AGORA!
*Coordenador do Curso de MBA de Gestão de serviços de saúde da Fundação Unimed
As opiniões dos artigos/colunistas aqui publicadas refletem unicamente a posição de seu autor, não caracterizando endosso, recomendação ou favorecimento por parte da IT Mídia ou quaisquer outros envolvidos nesta publicação.
