Quando o assunto é medicina diagnóstica, a análise dos números não se restringe apenas aos marcadores quantitativos dos exames. O Congresso Brasileiro de Gestão em Laboratórios Clínicos, realizado em 24 de maio, durante a feira Hospitalar 2012, em São Paulo, mostra que essa numerologia pode ser aplicada também de forma qualitativa, refletindo o atual momento do mercado brasileiro.
Com um faturamento de aproximadamente R$ 6 bilhões, o mercado de medicina diagnóstica possui um crescimento que varia entre 7,3% a 9% ao ano, de acordo com dados da Sociedade Brasileira de Patologia Clínica/Medicina Laboratorial. Os índices mostram também que atualmente existem 15 mil laboratórios e 45 mil postos de coleta no Brasil. A atuação ainda é pulverizada, mas de acordo com as previsões,  a tendência é que se ocorrer  a concentração, o País alcance potencial para aumentar a competitividade em âmbito nacional e internacional.
No início desta década, havia poucos laboratórios com mais de dez unidades. No entanto, as tendências mostram que há uma disposição para a expansão de novos players fortes, resultando em um interesse maior de investidores, que podem trazer melhorias para dentro das companhias.
Em contrapartida, a verticalização das operadoras também é um assunto que deve estar no radar dos gestores de empresas de medicina diagnóstica. Pois com o encarecimento da saúde, as empresas de plano de saúde precisam encontrar maneiras de reduzir os gastos e, uma rede própria para a realização de exames pode ser uma alternativa.
Diante destas intenções, as empresas de medicina diagnóstica podem obter uma diferenciação financeira por meio de IPO´s, mercados internacionais ou aquisição por players estratégicos que tenham interesse em ingressar no País.
Na opinião do diretor da World Invest, Ivo Tolesano Júnior, para que isso ocorra é necessário melhoria na qualidade técnica e operacional e que isso reflita também na capacitação da mão de obra, pois esses são alguns dos principais gargalos do setor.
Por mais que os problemas sejam recorrentes e de conhecimento dos gestores é importante considerar que não só de tendências se constrói um futuro. É preciso que os líderes de saúde olhem para dentro de suas empresas, reflitam sobre o modelo de negócio, satisfação com o trabalho realizado e sobre os serviços oferecidos aos seus clientes.
?É preciso fugir da inércia e quebrar paradigmas. O mercado exige criatividade e aprendizado contínuo com os players que erram. Ou você faz, ou alguém fará por você?, diz Tolesano Junior.
Exemplo que vem de fora
A busca pela diminuição de percalços deve ser uma característica presente entre os players do setor.  No entanto, nem sempre é possível evitar que dificuldades aconteçam no meio do caminho, mas nesta trilha também são encontradas soluções.   
O Laboratório Municipal de Patologia Clínica de Campinas apresentava entre os seus principais problemas a falta de processos. Essa carência resultava em um fluxo de trabalho desorganizado, estatísticas manuais, agendamento superior a 60 dias e até setores da empresa que não possuíam o mínimo de contato com a informática.
A coordenadora do laboratório, Regina Cássia Simões Salles, conta que para resolver esses problemas buscou exemplos em outros laboratórios e realizou visitas técnicas em diferentes localidades. Foi na Espanha, onde ela encontrou as soluções tecnológicas e administrativas que precisava. ?O laboratório espanhol possuía modo pré-analítico, leitores de código de barra, scanners, requisições digitalizadas e middlewares para fazer a gestão?.
A executiva seguiu o exemplo espanhol e implantou as mesmas tecnologias em Campinas. Com essa transformação, a empresa obteve melhoria no processo de trabalho, aumento de médicos utilizando os recursos e alta na produtividade dos funcionários maior que a média nacional de laboratórios públicos.
Com a implantação do middleware, eles redesenharam os fluxos de trabalho e os processos e conseguiram promover a integração entre todo o back-office da empresa com os sistemas utilizados na gestão da instituição.
Além disso, com essa implantação, obteve melhoria no processo de trabalho, aumento de médicos utilizando os recursos, alta na produtividade dos funcionários maior que a média nacional de laboratórios públicos.
?Conseguimos alcançar um crescimento exponencial de 82,4% em seis anos, e produtividade de 4200 exames realizados por funcionário/mês, além de acesso a mais de 1800 pacientes por dia?.
Antes do lucro, a atitude
Quando Luis Vitor de Lima Salomão, aos 27 anos, montou o laboratório SalomãoZoppi com parceria de Paulo Zoppi, não tinha muita noção de onde estaria 31 anos após a  fundação do centro de medicina diagnóstica,  mas sabia qual era o caminho.
Para o executivo, o lucro não é objetivo primário e o que deve estar no topo quando o assunto é gestão são as atitudes. Ele conta que junto de seu parceiro implantou entre as práticas da empresa o conceito de time, aprendizado com os erros e compartilhamento de informações financeiras.
Entre as recomendações para a realização de uma boa gestão, Salomão ressalta a importância da simplicidade e do bom senso.
O presidente executivo do Instituto Hermes Pardini, localizado em Minas Gerais, Roberto Santoro Meirelles acredita que o diferencial de uma boa gestão é eficiência de processos, relacionamento de longo prazo com os clientes e economia de escala.
Sem medo de andar pra trás
O diretor da Central Sorológica de Vitória, Silvio Roberto Foletto, acredita que até medidas que costumam ser vistas como um retrocesso podem ser bem vindas, se o intuito for a resolução de um problema interno. ?Acredito que é melhor diminuir o número de exames realizados do que ter uma equipe desmotivada?.  
Quem também não tem medo de andar para trás, desde que isso signifique impulso para ir mais longe, é o diretor presidente do Laboratório Pasteur, João Carlos Maluza Paes. Ele conta que primeiramente o laboratório, localizado em Santos (SP), era focado 100% no atendimento ao
Sistema Único de Saúde. ?Todos queriam o SUS, eram filas imensas na porta. Atendíamos muita gente, mas sem qualidade?.
Decidido a superar as expectativas dos pacientes e também as suas, o executivo decidiu fechar o Pasteur e direcionar o atendimento para o setor privado. Começou atendendo dois pacientes por dia e passou a fazer melhorias. Implantou um sistema de gestão, passou a ter a humanização como meta e focou-se na terceira idade. ?Essas iniciativas fizeram com que o laboratório mais antigo de Santos se tornasse o mais moderno da cidade?, conta.  
O executivo acredita que um bom líder de saúde deve observar o cenário ao seu redor. Assim, Paes percebeu que havia uma concentração de idosos em Santos e pessoas com necessidades especiais que tinham dificuldade de se locomover dentro da unidade. Diante disso, criou o Drive Coleta, que consiste em coletar o exame no carro do paciente.
Inicialmente, o laboratório santista atuava apenas na área de análises clínicas. Mas após um período de consolidação no mercado foi a hora de investir também em serviços de imagem.  E é nessa área que o Pasteur foi além. Paes conta que Santos possui 19,3% de pacientes com incidência neoplasia e na cidade não existia equipamentos para diagnosticar o problema. Foi nesse momento que ele decidiu adquirir tecnologias que pudessem facilitar o diagnóstico da doença e comprou o primeiro PET CT da região, com ressonância magnética e tomografia computadorizada.
?Se você planejar, pode ousar. O ideal é sempre mimar o paciente?, diz Paes. E o executivo do laboratório SalomãoZoppi completa: ?Os diferenciais de atendimento devem ser carinho e competência. O que torna um laboratório competitivo é o paciente querer fazer o exame com você.?
Atuando em áreas distintas da medicina diagnóstica, as opiniões dos gestores convergem em um ponto: quem quiser estar presente no futuro deve realizar a gestão dos colaboradores de forma sustentável sempre pensando em inovação e diferentes maneiras de surpreender os pacientes.