De olho não apenas no controle dos riscos assistenciais, mas institucionais, o Grupo Hospitalar Santa Celina ? que provê serviços de homecare e também de prevenção à saúde para todo o Brasil ? iniciou, no final de 2010, um programa de gerenciamento de riscos com o intuito de obter um controle mais eficiente dos pontos críticos organizacionais, incluindo aspectos como a segurança da equipe, dos pacientes e também administrativo-financeiros.
?O gerenciamento de risco é o ato de identificar e classificar estas situações, para posterior tomada de decisões, que reduzam o efeito adverso e de perdas acidentais sobre uma organização. Estas vão desde uma pequena avaria em um equipamento até um evento sentinela ocorrido ao paciente?, diz Ana Elisa Alvares Corrêa de Siqueira, CEO do Grupo Hospitalar Santa Celina, elencando os aspectos que impulsionaram a iniciativa.
Três times coordenaram a implementação do projeto: assistencial, comunicação e sustentabilidade. ?Cada grupo analisou os possíveis riscos de suas áreas e departamentos correlatos, e, assim, foram traçados os planos de ação?, conta Ana Elisa, enfatizando que, no caso assistencial, a empresa optou por seguir alguns protocolos do Institute for Healthcare Improvement (IHI).
A executiva considera a divisão em três grupos ?um grande feito?, pois permitiu que a companhia ouvisse desde o motorista até o presidente.
O programa, que custou R$ 120 mil, foi dividido em quatro etapas: Sensibilização, que inclui a comunicação entre as equipes, coleta de sugestões sobre os riscos, treinamentos e campanhas relacionados à segurança do paciente; Vivencial, composta por ?Workshop? com objetivo de vivenciar conceitos de time, planejamento, definição de risco e ações para reduzi-los; Implantação, ações relacionadas à segurança assistencial e não-assistencial; Avaliação do Programa, período de aferir os impactos das ações do projeto pelos gestores, e Reclassificação dos Riscos após dois anos de implementação das ações.
Foram definidas 145 ações assistenciais e não-assistenciais para mitigação dos riscos, sendo 81,6% delas implantadas no período de dois anos. Depois de feito o levantamento, escalas de prioridades foram traçadas sob os critérios: crítico, sério, moderado, menor e desprezível.
Assistencial
Equipes multidisciplinares definiram alguns protocolos para prevenir quedas, broncoaspiração, infecção por cateter, alergias, entre outros. Além disso, instituiram fluxos assistenciais informatizados para atendimento às urgências, definição de scores para planejamento terapêutico e implantação de farmácia clínica.
?Houve redução de 73% dos riscos críticos relacionados a processos assistenciais que passaram a níveis moderados, menores ou desprezíveis. Redução de 47% dos riscos críticos relacionados a processos de sustentabilidade da empresa que passaram a níveis desprezíveis, menores ou sérios?, descreve Ana Elisa.
Sustentabilidade
O time de sustentabilidade,grupo que trabalha com fornecedores externos e internos e diretamente com a área financeira, priorizou protocolos para segurança da informação, gestão de pessoas, criação e desenvolvimento de serviços, preservação da marca e de clientes, prevenção de perdas financeiras e gestão de custos e recursos.
No geral, os riscos considerados críticos passaram de 36% para 16%, e os sérios de 31% para 25%. O envolvimento de todos os departamentos da empresa e fornecedores foi o maior desafio do projeto. ?Tivemos que, em alguns momentos, trocar fornecedores e revisitar os processos. Outro fator agravante é que o projeto caminhou e caminha com a empresa em crescimento, ou seja, em alguns momentos algo que acabava de ser definido tinha de ser redefinido?, compartilha Ana Elisa.
O gerenciamento de risco é acompanhado mensalmente em cinco momentos: reunião do conselho, reuniões estratégicas (AGM) e as reuniões de times (assistencial, comunicação e sustentabilidade/custos). ?As duas primeiras analisam os principais indicadores (são 23 indicadores estratégicos) e as outras três analisam cada um dos 21 indicadores de fatores relacionados aos times. A partir daí roda-se o programa e mantém-se o ciclo virtuoso das mudanças e a perenidade do projeto?, conclui a executiva.
