Depois de oito anos administrando uma crise de imagem sem precedentes, de vivenciar o esvaziamento da base de clientes e contabilizar um prejuízo operacional superior a 10% de sua receita, a Golden Cross ressurge das cinzas e comemora várias vitórias em 2008. Entre elas, estão a ampliação de sua base em 250 mil novos planos – o que representa uma taxa de crescimento acima de 45% no ano – e o seu reconhecimento junto aos clientes.
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Pesquisas internas dão conta de um índice de satisfação entre seus atendidos de 8,2 (numa escala de zero a dez). Mais: do ponto de vista financeiro, a Golden Cross demonstra ter fôlego para ir às compras. A empresa dispõe em caixa de R$ 240 milhões, reservados para a aquisição de carteiras de planos concorrentes no próximo ano. O valor é 20% do faturamento anual previsto para 2008, de R$ 1,2 bilhão, que representa um aumento de cerca de 9% sobre a receita do ano anterior. O crescimento é modesto, mas está em linha com a estratégia da empresa para este ano, de crescer em número de beneficiários, especialmente da classe C, com produtos entre 20% a 30% mais baratos que os comercializados anteriormente.
“Queremos chegar ao final de 2009 com mais de um milhão de associados”, afirma João Carlos Regado, presidente da empresa. O executivo, um médico urologista e cirurgião-geral, informa que a meta implica em mais de 30% de crescimento sobre a base de associados do plano em setembro último, quando abrangia 772 mil vidas.
O objetivo de 2009 é alcançável, garante o profissional da saúde. Ele fala com segurança, afinal foi o responsável pela transformação da empresa fundada há 37 anos, pela família Soldani Afonso. Ao assumi-la, no início de 2000, restavam apenas 476 mil associados na carteira. Regado enfrentou a saída do antigo sócio, a Cigna, e também um índice de sinistralidade de 90%. Em outras palavras, os gastos no atendimento ao cliente equivaliam a 90% dos recursos pagos pelos associados. Os 10% restantes deveriam cobrir os gastos com a administração do negócio e com tributos. “Estávamos completamente fora da média de mercado, de 75% de sinistralidade”, lembra o médico. Um quadro geral que resultava em prejuízo de 10% das receitas correntes.
Regado procurou estancar a hemorragia financeira extirpando parte das despesas administrativas. Em 2000, elas somavam 19% da receita, quando o índice ideal entre os planos de saúde é de 11%. “Tínhamos uma rede de 55 filiais em todo o País, basicamente para receber faturas, emitir segundas vias de boletos e repassar algumas informações. Ou seja, em nada se relacionavam com o cerne da operação, que é o atendimento médico propriamente dito”, lembra. Assim, 45 unidades da rede inicial foram fechadas e a alternativa encontrada – atendimento administrativo via agências bancárias – pode ser multiplicado. A Golden Cross procurou o Banco Real, que passou a atender os associados em todo o País. “Também investimos em internet. Reorientamos nossos clientes para buscar alguns serviços via web”, explica. Entre eles, informações sobre médicos, hospitais, laboratórios e emissão de segundas vias.
Regado investiu, ainda, R$ 50 milhões em tecnologia da informação para criar um call center. Hoje, passados oito anos, a empresa conta com 150 posições de atendimento, as quais serão acrescidas de mais 35 até o final do ano. A Golden Cross adotou, também, um sistema de carteiras com tarja magnética que agiliza o atendimento na ponta, em hospitais e laboratórios. “Os cartões são lidos e o cliente digita a senha. Em tempo real, nossos servidores na central garantem ao associado a autorização para internações ou exames, sem sequer passar pelo call center”, conta o executivo. A medida desburocratizou processos e garantiu resposta imediata aos associados.
Outro tratamento prescrito por Regado foi a renegociação de contratos, tanto com clientes, quanto com a rede de hospitais e laboratórios. “Era preciso arrumar a casa e rever os valores”, diz. A meta era dar condições ao cliente de ter acesso a tudo o que precisasse. “Mas nada além disso”, resumiu. Porém, o aumento de preços de alguns contratos e o cancelamento de planos de saúde ampliaram a debandada de associados, que chegou a 370 mil em 2002.
Para os hospitais e os laboratórios, a empresa buscou oferecer preços fixos para procedimentos, partos e cirurgias, o que poderia garantir uma previsibilidade de receitas – acabando com boa parte do trâmite de papelada a cada internação.
Também os corretores de seguros foram reconquistados. “Com a crise, ficamos praticamente sem esse canal”, admite o executivo. A contratação de Cláudio Brabo, ex-executivo do Bradesco Saúde, pôs início um plano de estruturação da corretagem – considerado fundamental para devolver a rentabilidade à operação. A reconquista da base teve início, ano a ano, após 2002.
Atualmente, os valores gastos em marketing de relacionamento com clientes, corretores e canais de atendimento à rede de credenciados está em 2,5% do faturamento. Em 2009, o foco de atuação da empresa são dez capitais brasileiras. “É onde mais estamos crescendo”, explica. A Golden Cross busca, também, parcerias com hospitais de qualidade, a exemplo da rede D”Or, que possui onze unidades somente no Rio de Janeiro. O sistema de trabalho entre as partes estabelece um protocolo de atendimento e auditorias formadas por médicos especialistas da Golden Cross negociam continuamente com a rede credenciada procedimentos, acordados a quatro mãos. “Há ainda muito a ser feito”, reconhece o presidente da empresa, que prescreve: “Quero oferecer um produto top, a um preço barato e responsável.”
