“A gestão do corpo clínico passa por uma fase de transição”, defende o superintendente de Estratégia Corporativa do Hospital Sírio-Libanês, Paulo ChapChap, durante a realização do Intercâmbio de Ideias, na oitava edição do Saúde Business Fórum.

Atuando também como médico, o executivo brinca que foi considerado um traidor pelo corpo clínico a cuidar da gestão. “O médico ver qualquer tipo de padronização como uma intervenção. Por isso é necessário envolvê-los nessa discussão”, pontua.

Com um pouco clínico pouco contratualizado, e tendo o gasto de 35% da folha de pagamento com médicos registrados, e 50% com terceirizados, o hospital instituiu um conselho médico que reúne-se semanalmente durante três horas para discutir as diretrizes médicas do hospital. “Esse foi o caminho para buscar a conciliação de interesses diferentes. Cada médico é como se fosse o presidente de sua própria, á natural que tenha interesses próprios”, compara.

A transição pela qual a gestão passa refere-se exatamente ao envolvimento do corpo clínico em questões administrativas, a ter informações para que possa tomar as decisões alinhadas também a instituição. “O profissional começa a enxergar também as limitações das vontades”. Para ele, o futuro do médico de hospital exige uma liderança de equipe de saúde, melhor preparo e maior interesse na gestão. Hoje, o executivo ressalta os conflitos de interesse existentes, como a realização de procedimentos nem sempre necessários, ou então o alongamento do tempo de permanência no hospital. Para o executivo, a remuneração dos honorários médicos passa para um modelo de pagamento por desempenho.

Caminhos

Para o médico, um caminho para fidelizar o corpo clínico é focar no treinamento e desenvolvimento profissional e oferecer uma infraestrutura de qualidade para o médico trabalhar.

Alinhar equipes distintas de mesma especialidade também é outro desafio a ser vencido. “Eles são naturalmente concorrentes. Definir os protocolos exige que tragamos para eles as evidências médicas. A competição é acirrada”.

A presidente do Hospital São Luiz, Denise Santos, defendeu a participação dos médicos também na negociação com as operadoras e fornecedores de órteses, próteses e materiais especiais (OPME). “Esse é um custo alto e depende da negociação do médico. Sem esse tripé alinhado há um desequilíbrio”, aponta.

A diferença de remuneração entre as especialidades também foi apontado como um desafio a ser vencido. “Dentro do hospital há médico que chega a ganhar R$ 600 mil”, assinala ChapChap. Na opinião do executivo, para as especialidades menos remuneradas, como pediatria, por exemplo, a tendência é que elas sejam institucionalizadas mais facilmente. “Logo, estar em uma instituição referendada será mais interessante.para o profissional. E isso já acontece, basta olhar para o pronto-atendimento dos hospitais”, pontua.

Na visão do diretor executivo do Hospital Mãe de Deus, Alceu Alves, a relação com o médico tem que ser menos emocional e o profissional não pode ser visto como cliente. “O poder do médico reside exatamente em seu conhecimento e é isso que o paciente vai buscar no hospital. O médico não pode ser um cliente, não é para isso que o hospital existe”, critica.

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