No post anterior falamos sobre o perfil administrativo que norteou os primórdios da gestão de OPME, e como foi crescente a percepção de seu impacto na viabilidade financeira da cadeia de atendimento.

O 2º período desta história foi caracterizado por um movimento de imposição de regras, a princípio, justificado pela necessidade da ampliação do controle da pertinência no uso dos materiais e da transparência na relação entre os agentes. Entretanto, os objetivos se revelaram menos nobres quando, na pratica, foi construída uma estrutura burocrática que claramente visava a contenção dos gastos com os produtos.

O caminho entre a prescrição médica e a realização dos procedimentos gradativamente se tornou mais sinuoso e árduo, o que teve reflexo imediato na alargamento dos conflitos entre hospitais, operadoras, médicos e fornecedores.

Ao contrário do que se via no início dos anos 90, procedimentos passaram a ser executados somente mediante a autorização prévia das operadoras que, ao exercerem seu direito de opinar sobre os desembolsos que iriam assumir após a alta do paciente, tornaram-se alvo de acusações de interferência na escolha da conduta médica.

Hospitais demonstraram insatisfação com o novo modelo, posto que o maior rigor aumentou substancialmente o volume de glosas, na mesma proporção que afetou os seus fluxos cirúrgicos, principal fonte de receita destas instituições de saúde. Sem mencionar a quantidade de reclamações de segurados em suas recepções, queixando-se da morosidade para a efetivação da operação, o que, obviamente, também respingava nas fontes pagadoras.

Os fornecedores viram suas margens despencarem com uma pressão cada vez maior para que seus preços fossem reduzidos, principalmente, a partir da difusão de uma estratégia que ficou comum no  relacionamento comercial entre fontes pagadoras e hospitais: os pacotes cirúrgicos.

Aliás, os pacotes cirúrgicos mereceriam um capítulo à parte como ideia interessante para redução da imprevisibilidade de custo da saúde e como oportunidade para alteração no modelo de remuneração de hospitais (atualmente galgado na venda de produtos). Mas, também, nos permitiriam discutir até que ponto as instituições de saúde se prepararam nos últimos anos em termos de eficiência operacional, controle de custos e visão de futuro do mercado.

No último elo da cadeia, equipes médicas se viram diante de importantes normatizações da Agência Nacional de Saúde Suplementar e do Conselho Federal de Medicina que não só limitaram a sua influência na indicação de marcas e fornecedores de OPME?s,  mas, bem como, criaram uma etapa complementar ao pré-cirúrgico: a cotação prévia com 03 fornecedores.

Isto além de agravar o tempo de liberação de procedimentos (o que também é péssimo para quem ?ganha seu pão? operando pacientes), colocou em uma mesma cesta profissionais com interesses extra-técnicos e cirurgiões que realmente tinha na opção de escolha a capacidade de oferecer um melhor tratamento a seus pacientes.

Como vimos, a aplicação de protocolos restritivos ao fluxo de liberação de uso de OPME?s certamente reduziu as distorções dos processos e obrigou um maior grau de interação e dependência entre os agentes da cadeia. Por outro lado, porém, conseguiu ser unânime na geração de um ambiente de descontentamento que até hoje fomenta uma relação hostil e rasa em termos de colaboração.

Mais do que isso, fez com que a principal missão da cadeia de   atendimento, a assistência ao paciente, muitas vezes ficasse em segundo plano perante o controle de gastos e de comportamento dos agentes.

A alternativa amadurecida para harmonizar a gestão de OPME será o tema de nosso próximo post.

 

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