O projeto Saúde Business School, da revista FH (antiga Fornecedores Hospitalares), de 2012, aborda o tema: Tecnologia da Informação em Saúde. A iniciativa busca auxiliar as instituições do setor em sua gestão. Ainda que exista literatura sobre o tema, a nossa função é construir um manual prático para a geração de um ambiente de tecnologia hospitalar mais seguro, que auxilie e oriente às equipes na organização de seus departamentos de TI e na interação da tecologia da informação com os stakeholders.,13,Em cada edição da revista FH contém um capítulo sobre o assunto, escrito em parceria com médicos, professores, consultores e instituições de ensino, no intuito de reunir o melhor conteúdo para os leitores. Depois da circulação da revista, o Saúde Web disponibilizará, gradualmente, os conteúdos.,13,No mês de Outubro, o capítulo foi sobre: Gestão dos Indicadores ,13,O Sistema Lean, filosofia de gestão originária da Toyota, adotada hoje por empresas de diversos setores, vem, cada dia mais, consolidando-se, também, na gestão hospitalar. Há pelo menos dez anos, esse sistema é aplicado com sucesso em hospitais e clínicas pelo mundo, incluindo o Brasil.,13,Esse fenômeno ocorre porque gestores comprovam, no dia a dia das organizações, benefícios concretos que essa mudança na gestão pode provocar. Lean está fundamentado na excelência em qualidade, na contínua eliminação dos desperdícios e na sistemática resolução de problemas. E pressupõe o engajamento direto das pessoas envolvidas com o trabalho na busca de tais objetivos.,13,Uma das premissas para sustentar os esforços lean é desenvolver, nas pessoas, habilidades necessárias para identificar e resolver problemas, na hora em que eles acontecem. Sob a ótica lean, saber como melhorar um processo, torná-lo mais capaz ou produtivo, é tão importante quanto saber executá-lo.,13,É exatamente nesse contexto que se insere a necessidade de fornecer os indicadores certos, para as pessoas certas, na hora certa. Indicadores são sinais de feedback, que servem para refletirmos sobre o passado, avaliarmos nosso desempenho e pensarmos sobre como podemos fazer melhor no futuro.,13,O problema é que nem todo indicador é um bom indicador! É preciso avaliar muito bem a maneira como trabalhamos com essas ferramentas de gestão que, por serem poderosas, podem se tornar perigosas. Informações tardias, demasiadamente complexas ou agregadas, por exemplo, podem levar a decisões equivocadas e comportamentos indesejados.,13,Ao adotar o lean, não se esqueça de escolher criteriosamente os indicadores de performance envolvidos e o uso que se fará deles. Procure por maneiras simples e inteligentes, que sejam capazes de motivar o comportamento adequado das pessoas e estejam alinhadas aos objetivos da organização. É preciso se ter em mente que a forma de lidar com os indicadores também precisa ser lean.,13,Há enormes desafios na utilização de indicadores como ferramentas de gestão. Com o crescente uso da tecnologia e dos sistemas integrados, os indicadores (e suas implicações) ocupam cada vez mais espaço entre profissionais da saúde.,13,Seguem, então, cuidados que devem ser observados para se evitar os excessos, as incoerências e os desperdícios:,13,1) Cuidado com tempo decorrido entre fatos, dados e medidas corretivas:
Geralmente, indicadores de performance são números que refletem o desempenho do passado. São consolidações de dados, em bases diárias, semanais ou mensais, disponibilizadas aos gestores para que possam visualizar o desempenho, identificar correções de rumo etc. Isso reflete, essencialmente, o passado. E de maneira estática, como uma pintura na parede. O problema é que o tempo decorrido entre a ocorrência de uma fato indesejado e as efetivas medidas de correção é, via de regra, muito longo (…). ,13,2) Cuidado com indicadores agregados e muito complexos:
Por uma simples razão: pessoas podem não entender. Há indicadores que refletem a performance do todo, mas são compostos pela combinação de diversos outros indicadores. Isso os torna difíceis de serem compreendidos. Pessoas, então, não associam seus esforços àqueles números.
Voltemos, por exemplo, ao problema da gestão de leitos. Um indicador bem utilizado por hospitais para avaliar a performance da gestão de leitos é o ?Intervalo de Substituição de Leitos (ISL)?. Ele mostra o tempo médio em que um leito permanece desocupado, entre a saída de um paciente e a admissão de outro. A medida tenta relacionar a taxa de ocupação com a média de permanência em dias e visa estimar recursos ?desperdiçados? com leitos vazios (…). ,13,CONTINUE LENDO ABAIXO!,13,