O processo de governança corporativa ajudou o Hospital Sírio-Libanês (HSL) a profissionalizar sua gestão e manter-se nacionalmente reconhecido pela qualidade de seus serviços. O processo teve início em 2003, com a criação de um Conselho de Administração formado por quatro mulheres da Sociedade Beneficente de Senhoras do Hospital Sírio-Libanês, além de quatro senhores da comunidade e quatro membros do corpo clínico escolhidos por elas.
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Essas 12 pessoas são responsáveis por aprovar orçamentos e planos, além de discutir a gestão do hospital. O limite de idade dos membros do conselho é de 75 anos e é prevista a renovação de um terço de cada grupo a cada três anos.
Outra atribuição do conselho é nomear os superintendentes que farão a gestão operacional e a confecção de planos e políticas posteriormente submetidos à aprovação. Atualmente, o sanitarista Gonzalo Vecina é o superintendente corporativo do HSL e principal responsável pela gestão do hospital. Já a superintendência estratégica fica por conta de Paulo Chapchap, responsável direto pelo corpo clínico e pela área de ensino e pesquisa.
Historicamente, o HSL era conduzido por um médico do corpo clínico e por uma senhora da Sociedade Beneficente. Para Vecina, a profissionalização da gestão colocou nas mãos de um administrador profissional o dia a dia operacional do hospital, além de passar responsabilidades por ensino e pesquisa para uma pessoa com representação importante no corpo clínico, como é o caso de Chapchap.
“Essa mudança permite que o hospital tome decisões mais rápidas e responda de maneira adequada às transformações do ambiente. No entanto, nenhuma decisão de caráter político é tomada sem que seja apresentada, discutida e aprovada pelo conselho”, diz Vecina.
Segundo o executivo, existe uma preocupação para que as propostas encaminhadas ao conselho tenham coerência com a missão, visão e valores da instituição. Dessa forma, ele vê o processo de governança corporativa como um jogo de pesos e contrapesos que equilibra aquilo que as pessoas querem fazer, aquilo que a sociedade necessita e o que é possível ser feito. “Governança corporativa não é ter mais lucro, não é anular os inimigos. É um jogo que equilibra essas três posições, fazendo com que o vetor de resultados seja o maior possível.”
Gestão Transparente
Ao lado do Conselho Administrativo do HSL, atua um Conselho Fiscal, que se reúne duas vezes ao ano para acompanhar a verificação dos dados financeiros da instituição e analisar os resultados. Os balanços também são auditados a fim de verificar se as boas práticas de registros contábeis estão sendo observadas, para prestar contas ao Conselho Administrativo. Como forma de garantir a transparência, a instituição também realiza um relatório de sustentabilidade, que permite comparar a atuação social e ambiental do HSL com a de outros hospitais.
Atualmente, o HSL se prepara para receber a certificação ambiental ISO 14000. A instituição já é acreditada pela Joint Commission International (JCI), que valida a qualidade de seus dados financeiros e práticas assistenciais.
Planejar e comprovar
Para manter a qualidade, o HSL possui um mapa estratégico composto por 26 objetivos avaliados a partir de 51 indicadores. Quando as metas não são alcançadas, gera-se um plano de trabalhos para sua correção
O planejamento estratégico do hospital tem uma visão de cinco anos, mas é revisado anualmente ou em momentos oportunos. Segundo Vecina, a instituição pretende duplicar nesse período e as revisões são essenciais para aproveitar melhor as oportunidades.
Tendo como fim a melhoria dos serviços prestados, esses esforços de avaliação e planejamento se legitimam por meio da satisfação do paciente. Para isso, são distribuídos questionários e o Serviço de Atendimento ao Consumidor registra reclamações, sugestões e elogios. Segundo Vecina, em torno de 15% a 20% dos pacientes contribuem de alguma forma para a avaliação. O resultado é animador: o hospital registra 91% de aprovação.
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