O crescimento acelerado das empresas brasileiras tem provocado efeito cascata na corrida por talentos qualificados. O Brasil é a bola da vez para executivos do mundo todo, atraídos pela economia crescente, característica acolhedora, salários e experiências desafiadoras em ambientes complexos e diversificados. Alguns segmentos da indústria se destacam entre os que estão em evidência, como é o caso da indústria farmacêutica, que tem atraído novos profissionais e despertado cada vez mais o interesse de investidores.
Prova disso são os dados divulgados pela revista canadense New Pharma Magazine. Segundo a publicação, este é o momento certo para fazer negócios no Brasil, porque o país é atualmente um dos maiores mercados farmacêuticos do mundo, com vendas estimadas em US$ 19,5 bilhões, o maior volume de receita na América Latina e o terceiro de toda a América, atrás apenas dos Estados Unidos e Canadá. Só no segmento de genéricos, o mercado aumenta 17% ao ano e movimenta aproximadamente US$ 80 bilhões, de acordo com a Pró Genéricos.
No entanto, quando se pensa na cadeia de Saúde, os indicadores são ainda mais pulsantes e, como consequência, a corrida pela aquisição de talentos cresce exponencialmente. Cobrança por resultados pontuais, no timing certo, é um dos pontos críticos. Para exercer um papel de liderança neste contexto é preciso que um conjunto de habilidades em diversas frentes, associadas a conhecimentos técnicos do setor e características de liderança diferenciadoras se somem às competências gerenciais. É fato a dificuldade em recrutar e reter pessoas qualificadas.
Uma pesquisa recente realizada com líderes da área de recrutamento de empresas internacionais, inclusive na indústria da Saúde em todo o mundo, identificou diferenças no processo de seleção e perfil de liderança entre países, em especial o Brasil. Um dos itens questionados foi como a empresa mensura o sucesso do processo de aquisição de talentos. A resposta mais apontada foi o desempenho individual e o impacto do resultado no curto-médio prazo. Analisando este aspecto, é possível concluir que um dos grandes desafios para os gestores de aquisição de talentos é ir além da descrição do perfil e do conhecimento, avaliando também o potencial do indivíduo para garantir que será capaz de aprender e de crescer na mesma velocidade da empresa.
Ao trazer para a realidade brasileira, observamos que há muitos processos formais para medir o desempenho, o que faz mensurar de forma superficial o resultado efetivo da contratação. A análise muitas vezes aponta falhas do processo como um todo já que há inconsistências, avaliações empíricas, e até mesmo o fenômeno do espelho de si próprio, que sabidamente é um forte indicador de bloqueio à diversidade. Outro aspecto a ser considerado é que muitas vezes o gestor de aquisição de talentos está muito distante das áreas de negócio, o que dificulta compreender necessidades e identificar melhor as competências para o sucesso do novo contratado. O foco no processo sobrepõe-se ao efetivo impacto ao negócio.
Outro ponto avaliado foi qual competência tem o maior impacto imediato nos primeiros meses. Neste quesito, os executivos identificaram que agilidade estratégica, auto-desenvolvimento, capacidade de resolver problemas/conflitos e o potencial intelectual são as características principais. Para eles, estes atributos permitem que o novo perfil de liderança tenha uma visão mais abrangente permitindo levar a organização para outro patamar. No novo contexto da área da Saúde que se renova e se abre a um futuro sem precedentes é preciso, literalmente, incutir este novo perfil no contexto de negócios. Para assegurar o sucesso desta nova jornada do segmento, as características valorizadas até aqui, não mais serão preponderantes no futuro.
Por fim, uma recomendação: uma best practice  nos processos de aquisição de talentos e que traz uma efetiva contribuição para o negócio e impacto na gestão dos talentos, está diretamente associada ao recrutamento por valores. Atrair os indivíduos com qualificações únicas; engajar o mais cedo possível e maximizar performance; desenvolver aqueles que demonstram o maior potencial: e reter os que são mais valorizados devem pautar a visão dos lideres nesta árdua tarefa. Agora, nada disto tem sentido se o tema de valores pessoais alinhados aos valores da organização não estejam incutidos neste processo. E aí reside toda a diferença entre cultivar o ótimo e preservar o status quo.
* Rodrigo Araújo é Sócio-Diretor Sênior responsável pela Especialização em Ciências da Vida e Saúde