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Sistema sem ajuste de processo não melhora o faturamento hospitalar

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É tragicômico porque “se fosse na minha época de formação acadêmica”, quando as pessoas não tinham muita noção do que é informática, computador, sistema, etc. seria compreensível, mas hoje em dia quando a TI está disseminada em “todos os cantos”, para uso de pessoas com ou sem instrução, e para os mais variados tipos de aplicações.

O tempo passa e eu acabo vivenciando a cada ano uma enormidade de situações em que “se põe a culpa no sistema” para o que dá errado, ou quando o que se pensava que ia acontecer não acontece . Vai chegar o dia que a reapresentação do Chaves na televisão vai acabar, mas esta mania parece que não vai acabar nunca – é possível uma coisa dessas?

O assunto se torna particularmente mais grave quando falamos de um sistema fundamental para os hospitais, que lidam com a parte mais preciosa da organização: o bolso.

Claro que estamos falando do sistema de faturamento hospitalar.

Nos últimos meses em que a crise está “pressionando a jugular” dos hospitais que passaram a correr atrás de dinheiro como nunca antes, estou vendo o mesmo velho e conhecido filme “O Sistema não Ajuda” como desculpa para encobrir a real razão da perda absurda de receita que existe em função dos processos mal desenhados e completamente desalinhados com as funcionalidades que o sistema oferece e ninguém acaba usando adequadamente.

Não costumo dizer “modéstia à parte”, mas neste caso tenho certa autoridade para tratar o assunto porque no meu histórico profissional consegui conduzir um projeto em um importante hospital de porta 2 (atende SUS e SS) e, sem mexer em uma vírgula de sistema e com o mesmo volume de atendimento conseguimos aumentar o faturamento e mais de 30 % na saúde suplementar em outro o ticket médio nas internações SS praticamente dobrou sem troca ou alteração de sistema e assim por diante.

E o primeiro grande projeto da minha vida na área da saúde foi a implantação de um sistema hospitalar que viabilizou a expansão de um dos hospitais privados mais importantes do Brasil e do mundo, que entre outras coisas multiplicou a receita.

Não existe segredo – costumamos discutir isso exaustivamente nas aulas do curso Modelo GFACH: as regras de formação de contas, tanto na Saúde Suplementar quanto no SUS, são tão complexas e caóticas que a chance da conta hospitalar possuírem erro “pra mais ou pra menos” é de 100 %, e de 200 % quando consideramos só o “pra menos”. E o que garante esta certeza do erro é o processo de formação inadequado.

Para quem não domina o tema, como exemplo, na última semana fiz um levantamento para um grupo de hospitais públicos baseado no próprio arquivo de faturamento deles. Faturar SUS é mais fácil do que Saúde Suplementar, mas isso não significa que é simples, ou que não seja caótico. Este levantamento demonstrou, por exemplo, que hospitais que possuem várias UTIs praticamente não faturam diárias de UTI – que hospitais com grande foco cirúrgico faturam pouco OPME, e assim por diante .

Nessas aulas discutimos e concluímos que sem a definição de kits de registro, padronização e pré codificação de registros, envolvendo áreas assistenciais na definição, e mais “uma meia dúzia” de diretrizes básicas de ajustes em processos, a receita “escorre entre os dedos” e “desaparece que nem cabeça de bacalhau”.

Mas o principal disso é que o desenvolvimento dos kits não pode ser uma atividade mecânica de “tabelar o que é feito de forma errada” – deve ser encarado como um projeto que é única forma de fazer com que os envolvidos na geração da receita reservem “um minuto” das suas atividades de rotina para pensar no assunto e se perguntar:

  • Será que existe alguma coisa que não estamos fazendo e tem relacionamento com regras de formação das contas ?
  • Será que existe alguma coisa nova que podemos fazer para aproveitar a chance de faturar o que não faturamos ?

O sistema, seja lá qual for, na essência não responde estas perguntas.

Fazer alguma coisa, da maneira certa, sempre está associado a fazer de forma regrada e planejada, ou seja, de acordo com um processo pré-estabelecido que foi desenhado para obter algum resultado esperado – isso é gestão dos processos, e está muito longe de ser resolvido por funcionalidades de sistema que estão à disposição para uso.

Há anos tenho dito que os sistemas de mercado sobram em funcionalidade em relação às necessidades dos hospitais para faturar suas contas  e há anos eles são mal utilizados porque os hospitais teimam em achar que os sistemas devem se adaptar aos processos, sem analisar se os processos deveriam ser da forma como são.

Então vemos um processo “ridículo” de formação de contas hospitalares, e ao invés da revisão de modo a ajustar ao que deveria ser, ouve-se “fulano” dizendo que a tela não tem o “campo X”, quando esta informação não é relevante porque vem automaticamente de outra funcionalidade se o processo mudar, ouvimos que o “relatório não atende” porque não identifica “Z”, quando na verdade o processo não garante que a informação “Z” é alimentada adequadamente … e assim por diante.

Como os processos são mal definidos e não aderentes ao sistema, as informações são jogadas no sistema desordenadamente sem a consistência adequada, obrigando os hospitais a fazer uso do BI, para minimamente extrair dados necessários para tomada de decisão porque o sistema “não atende à necessidade”.

BI é uma “forma elegante” de dizer que os gestores “ralam a barriga” fazendo planilhas EXCEL para controles paralelos e relatórios gerenciais, porque de fato pouquíssimos hospitais realmente têm ambiente de BI – alguns que acham que têm na verdade construíram um grupo de relatórios que o sistema não tem, ou compraram um “módulo complementar” que o fornecedor chama de BI, mas deveria estar no próprio sistema: é apenas uma forma do fornecedor cobrar um pouco mais pela licença de uso do sistema.

A crise é séria:

  • Na saúde suplementar, como vimos uma prévia divulgada pela ANS, pela primeira vez na sua história o volume de participantes do sistema caiu – e este sistema está estruturado para sobreviver com crescimento vegetativo do número de beneficiários – não sabe se sustentar nem mesmo mantendo sua base de beneficiários;
  • No sistema SUS o dinheiro está escasso porque a arrecadação de tributos caiu e o custo da operação hospitalar tende a subir: menos pessoas na saúde suplementar significa “mais gente” buscando o SUS;
  • E não existe previsão do quadro reverter no curto e médio prazo: nunca foi tão importante correr atrás do dinheiro – o que se vê é “gente vendendo o almoço pra pagar a janta”.

Tenho repetido em todos os cursos: é na crise que se vê se o administrador é bom mesmo: com dinheiro é fácil administrar – quando o dinheiro fica escasso é que avaliamos a competência do administrador.

Vivemos “a hora” do administrador, do auditor de contas, do gestor de custos, do gestor orçamentário – se “este povo” não trabalhar bem agora, o profissional assistencial não tem como cuidar dos pacientes.

Então vamos combinar 2 coisas:

  • Ao invés de reclamar que o sistema não atende, está na hora de “mergulhar” no processo para ver se o sistema não atende mesmo, ou se o processo necessita ser ajustado;
  • Se estiver pensando em implantar ou trocar o sistema de faturamento, a etapa zero é a reavaliação do processo, senão você vai acabar informatizando o caos e, me desculpando pela linguagem chula, informatizar o caos significa que se você está fazendo bobagem sem o sistema, com ele você vai fazer muito mais bobagem, porque o sistema só vai servir para fazer bobagem com uma velocidade muito maior.
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