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Salomão&Zoppi parte para expansão e dá pausa à profissionalização !

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O Laboratório Salomão & Zoppi havia  contratatado, no segundo semestre de 2010,  seu primeiro CEO, a fim de iniciar o processo de profissionalização do Grupo, até então comandado pelos fundadores da empresa. Passados seis meses, o CEO já não se encontra mais na empresa e os fundadores que inicialmente afirmaram que buscariam um novo CEO, atualmente alegam a necessidade de estar próximos da direção neste momento de expansão da empresa. Não é de hoje, que fundadores de empresas anunciam enfaticamente o início de sua profissionalização com a contratação de figuras estelares do mercado e pouco tempo depois estes executivos saem destas funções com muito menos alarde do que quando entraram. Isto mostra duas coisas: primeiro é mais fácil contratar um CEO do que respeitar a limitação de poder e as transformações que isto acarreta para a empresa, segundo o processo de profissionalização é muito mais amplo do que meramente contratar um profissional externo; passa pelos sócios redefinirem seus papéis e aceitarem que mudanças de grande magnitude ocorrerão na empresa. Demissões de pessoas de confiança dos fundadores, mas com pouca capacitação técnica ou inadequadas para o momento da empresa, devem ocorrer a fim de que a empresa se renove e continue competitiva no mercado. A governança corporativa tem um preço muito maior do que um salário de um novo CEO.

Agora o laboratório anuncia a intenção de dobrar de três para cinco unidades em quatro anos com os fundadores no comando da empresa. O investimento previsto é de R$ 16 milhões, sendo que uma nova sede com unidade laboratorial acaba de ser inaugurada com um investimento equivalente a R$16 milhões. Infelizmente, o laboratório não está adotando boas práticas de governança corporativa, nem está preparando uma geração de líderes, que possa asssumir a empresa quando os dois sócios fundadores decidirem sair do comando da empresa. Se contratar executivos no mercado não é uma solução para a empresa, esta deve no mínimo preparar lideranças, que possam um dia assumir a empresa. Neste ano, o Laboratório Fleury deu um bom exemplo de processo sucessório bem conduzido. O médico Omar Hauache, sócio do Grupo Fleury, substitui Mauro Figueiredo que estava há seis anos como CEO e se tornou presidente do Conselho de Administração.

Atenciosamente,

Fernando Cembranelli

Equipe EmpreenderSaúde

Laboratório SalomãoZoppi quer dobrar rede em quatro anos

O laboratório de medicina diagnóstica SalomãoZoppi iniciou um plano para mais que dobrar sua rede até 2015. Hoje, o laboratório paulista, que é cobiçado por grupos consolidadores como Dasa e Fleury, conta com apenas três unidades e a meta é abrir mais cinco em quatro anos. A primeira fase do plano de ampliação acontece amanhã, com a inauguração de uma nova sede com unidade laboratorial, que demandou investimento total de R$ 16 milhões.

Outra novidade é a decisão dos fundadores, os biomédicos Luis Salomão e Paulo Zoppi, de se manterem no comando do laboratório criado há 30 anos. Em março, logo após a saída do executivo Luís Mário Bilenky, que ocupou por cinco meses o posto de CEO, os biomédicos haviam declarado a intenção de contratar outro executivo de mercado para o cargo. “Esse é um momento de crescimento para a empresa. Eles acharam importante voltar para o dia a dia”, disse Michel Brull, diretor comercial e operações do SalomãoZoppi.

Com seis andares, a nova sede do SalomãoZoppi, localizada no bairro do Ibirapuera, abrigará também a central técnica que realiza os exames. “Antes, nossos escritórios e as centrais técnicas eram espalhados pelas nossas unidades. Com o crescimento da empresa e esse projeto de expansão precisávamos centralizar as operações para ser mais eficiente”, afirmou Brull.

A previsão de Brull é que as outras quatro unidades, a serem abertas a partir do próximo ano, demandem um investimento total de aproximadamente R$ 16 milhões. A empresa está analisando bairros das zonas leste, oeste e norte, regiões da cidade em que a ainda não tem presença.

A expansão tornou-se necessária porque hoje as três unidades do SalomãoZoppi operam em capacidade máxima, com 400 mil exames/mês e um tempo de espera de cerca de uma semana para a realização de um exame de imagem.

Um dos motivos dessa alta demanda, além do crescimento da economia do país, é que o laboratório é bastante indicado por médicos. Essa é também uma das razões do interesse de grupos consolidadores. “Os fundadores não têm interesse em aquisições. Eles têm uma forte cultura médica e não querem mudar essa identidade”, afirmou Brull.

Em 2010, o SalomãoZoppi teve receita bruta de R$ 75 milhões e lucro de R$ 7,4 milhões. Neste ano, a previsão é que o faturamento registre aumento de cerca de 25% devido à nova unidade.

Fonte: Beth Koike, Valor Econômico,30/06/2011

Gestão: Atraídos pelos desafios, executivos que assumem o cargo têm de lidar com jogo de poder e desconfiança.

Primeiro CEO de uma empresa familiar deve ter perfil desbravador

A profissionalização das empresas familiares, intensificada nos últimos anos, ampliou o mercado para os candidatos a CEO no Brasil. As oportunidades que se abrem, no entanto, vêm acompanhadas de desafios: relacionamento desgastante com os donos, dificuldade para conquistar autonomia e até mesmo sabotagem são alguns dos problemas enfrentados pelos primeiros presidentes de companhias que até então eram controladas por uma ou mais famílias.

 De acordo com Joel Dutra, coordenador da Fundação Instituto de Administração (FIA), a decisão de contratar um CEO profissional é motivada pelo crescimento da empresa e pela maior complexidade dos negócios. “As situações mais comuns são as de organizações que precisam crescer para participar de fusões e aquisições ou as companhias geridas pela segunda ou terceira geração de sócios, que começam a enfrentar problemas sucessórios ou de relacionamento.”

Renato Bernhoeft, presidente da höft, consultoria especializada em empresas familiares, explica que o Brasil vive uma fase favorável, que estimula a contratação desses profissionais. “Muitas planejam abrir capital, trazer investidores ou se internacionalizar. Isso incentiva a busca por líderes no mercado”. Ele afirma que a missão do primeiro CEO não familiar, porém, pode ser dura. “Esse executivo vai mostrar à família e aos sócios como é ter outra pessoa no comando da empresa”, diz.

“O primeiro CEO paga o preço por ser o desbravador e trazer vida nova para o negócio. Desse modo, ele tende a permanecer menos tempo na companhia”, afirma Luís Mário Bilenky, ex-CEO do laboratório Salomão e Zoppi. O executivo teve uma rápida passagem de seis meses pela empresa familiar, que voltou a ser administrada pelos sócios. Não foi a primeira vez, porém, que Bilenky comandou uma companhia com essa estrutura: ele já passou pela Blockbuster – administrada no país pelo Unibanco -, pelo grupo Fleury e pelo Hospital Infantil Sabará. “Um dos grandes desafios é lidar com a dificuldade de a família se afastar do cotidiano da empresa. É uma transição complexa e que pode ser dolorosa.”

A especialista em empresas familiares do Hay Group, Dora Onaindia, afirma que tudo começa com o processo de escolha do profissional que será o número um da companhia. “É preciso haver clareza emocional entre os acionistas sobre o processo de sucessão. Nesse tipo de empresa, os valores da família tendem a se confundir com os do negócio, o que torna difícil eleger sucessores”.

Uma pesquisa da consultoria mostra que menos da metade das empresas familiares tem um processo sucessório definido, enquanto nas não familiares esse índice supera os 70%. Por isso, segundo ela, é importante que os executivos saibam como proceder ao assumir um cargo desse tipo.

Os problemas, no entanto, parecem não assustar os possíveis candidatos. “Ao contrário do que se imagina, é muito atrativo ser um CEO de uma empresa familiar. Os executivos são seduzidos pela possibilidade de contribuir mais ativamente para o crescimento do negócio e do país”, afirma Dora.

Christian Sprenberg, sócio da consultoria Egon Zehnder, afirma que a remuneração é outro quesito que ajuda a convencer executivos a assumir o comando dessas organizações. “Por apresentarem um risco maior para o profissional, as companhias oferecem pacotes competitivos e até mesmo mais agressivos”, ressalta.

A oportunidade de promover mudanças fez com que o executivo Philippe Boutaud optasse por gerir companhias familiares depois de 25 anos em multinacionais. Em 2003, ele foi o primeiro CEO profissional da indústria de papel Santher e, três anos depois, assumiu o mesmo cargo na Cristália, do segmento farmacêutico. “É uma experiência fantástica, pois permite uma atuação mais próxima com o mercado e com as pessoas”, afirma ele, que hoje é consultor. O desafio, em sua opinião, vem acompanhado da necessidade de aprendizado. “Nas familiares, é preciso melhorar as competências comportamentais para trabalhar sem confrontar os controladores nem se subjugar”, diz.

Bernhoeft, da höft, confirma que a habilidade para os “jogos de poder” com a família e o conselho de administração é uma das características mais importantes para que um executivo exerça esse cargo. “Profissionais oriundos da área pública costumam obter mais sucesso como CEOs de familiares justamente por terem essa capacidade mais desenvolvida.”

O descompasso entre a família e o executivo é apontado pelos especialistas como um dos principais motivos para os conflitos. “Em alguns casos, a família acaba concentrando o poder em suas mãos e o gestor contratado acaba virando apenas ‘meio CEO'”, afirma Joel Dutra, da FIA. De acordo com John Schulz, sócio-fundador da BBS Business School, os conflitos podem minar a vida do profissional dentro da empresa. “Se um integrante da família acha que está pronto para assumir o posto de CEO, ele pode tornar a vida do executivo um inferno”, ressalta.

Philippe Boutaud recomenda cuidado com o que chama de “eminências pardas”. “Se a governança não estiver bem estruturada, pessoas de confiança da família podem se tornar perigosas e criar um poder paralelo internamente”, alerta. Dutra, da FIA, afirma que não são incomuns os casos de sabotagem, mesmo que inconscientes. “Muitas vezes são atitudes associadas a um jogo de não querer ceder o espaço. Um exemplo é a criação de uma agenda oculta de reuniões que não incluem o CEO.”

Um executivo que preferiu não se identificar comandou uma empresa familiar por alguns meses e afirma que a resistência da família fez com que ele não conseguisse tomar as rédeas do negócio. “A boa vontade existia, mas havia um abismo entre o discurso e a prática da profissionalização”, diz. Segundo ele, um dos maiores problemas foi o fato de os acionistas não quererem ouvir sobre as falhas da companhia. “Fiquei impedido de tomar decisões, pois não podia demitir determinadas pessoas e não consegui suporte para promover mudanças”, conta.

O desgaste no relacionamento geralmente faz com que o primeiro CEO dure menos tempo no cargo do que os subsequentes. “Estatisticamente, esse executivo sai da empresa antes do que foi inicialmente planejado. Mas isso não significa fracasso: se ele conseguir que o seu sucessor tenha mais facilidade de ação e gestão, então ele atingiu o objetivo”, afirma Sprenberg, da Egon Zehnder.

O executivo Marcelo Toledo, que foi CEO da Miolo por seis meses, afirma que o trabalho de “desbravamento” é o mais difícil no processo de profissionalização. “O primeiro passo é transformar a cultura do negócio e promover um salto de qualidade de gestão. Para isso, é preciso haver apoio dos acionistas”, afirma. Para Boutaud, ex-CEO da Santher e da Cristália, o conselho de administração acaba se tornando um dos principais elos de ligação entre o executivo e a família. “É preciso contar com os conselheiros, principalmente os independentes, para se fazer entender com os acionistas”, diz.

Outra saída oferecida pelas empresas de recrutamento de CEOs tem sido acompanhar as relações entre executivo e família por até 12 meses após a contratação. Sprenberg afirma que monitorar essa integração é tão importante quanto escolher o novo comando da companhia. “Isso assegura que o recrutamento não seja colocado em risco nos primeiros meses de atuação apenas por pequenos desalinhamentos de comportamento ou percepção entre os envolvidos.”

Fonte: Vivian Soares,Valor Econômico, 04/07/2011

Salomão & Zoppi busca novo CEO

Nomeado há apenas cinco meses, Luís Mário Bilenky não é mais o principal executivo (CEO) do laboratório de medicina diagnóstica Salomão & Zoppi.

Bilenky havia sido contratado para profissionalizar o laboratório paulistano fundado há 30 anos pelos médicos Paulo Zoppi e Luis Salomão, que foram para o Conselho de Administração.

“O Salomão e o Zoppi estavam sofrendo com a opção de ficarem distantes do dia a dia. Conversamos e vimos que não dá para dividir o comando. Por isso saí”, disse Bilenky, que antes havia trabalhado no grupo Fleury por menos de um ano.

Segundo Paulo Zoppi, em processos de profissionalização é comum que haja dificuldades no relacionamento entre médicos e um executivo de mercado sem formação em medicina. Mas Zoppi fez questão de ressaltar que não houve retrocesso no plano de profissionalizar a gestão da empresa. “A profissionalização prossegue, não interrompemos esse processo. Vamos procurar um novo CEO “, afirmou Zoppi.

Os fundadores do laboratório e Bilenky estudam montar uma sociedade para criação de uma empresa de pesquisa clínica. No ano passado, antes de o executivo ser convidado para ser CEO, Bilenky chegou ao Salomão & Zoppi ao apresentar o projeto desse laboratório de pesquisa clínica.

Com receita na casa dos R$ 55 milhões, o Salomão & Zoppi é referência no setor e por isso é um dos laboratórios mais cobiçados pelo mercado. Vários grupos de já tentaram comprá-lo sem sucesso.

Fonte: Beth Koike, Valor Econômico, 15/03/2011

Médico Omar Hauache substitui Mauro Figueiredo à frente do Fleury

A empresa de medicina diagnóstica Fleury indicou novamente um dos seus 25 sócios para ocupar a presidência do grupo. O médico Omar Magid Hauache, responsável até então pelas áreas de medicina integrada e de aquisições, substituirá Mauro Figueiredo, que esteve à frente da companhia nos últimos seis anos.

Antes de Figueiredo, o Fleury foi comandado durante oito anos por Ewaldo Kuhlmann Russo. O ponto em comum entre os três é que eles são médicos e sócios do Fleury.

Em meados de 2009, o Fleury chegou a convidar Luís Mario Bilenky, um experiente executivo de mercado, para substituir Figueiredo. Porém, Bilenky ficou no Fleury por apenas um ano e, atualmente, é CEO do laboratório Salomão & Zoppi.

O novo presidente do Fleury, Hauache, ingressou na empresa em 2000. No período, ocupou vários cargos dentro do grupo, sendo que seu último posto foi o de diretor-executivo de medicina integrada e de aquisições.

Com a mudança, Figueiredo passa a ser o presidente do Conselho de Administração, que também recebeu indicação de novos integrantes: José Gilberto Vieira, Milton Vargas, Ewaldo Kuhlmann Russo (ex-presidente), Omar Hauache (atual presidente executivo), além de Márcio Coriolano (presidente da Bradesco Saúde). A seguradora de saúde Bradesco é dona de 20% da companhia.

O Fleury é o segundo maior laboratório do mercado, perdendo apenas para a Dasa. Nos últimos dez anos, o Fleury adquiriu 25 empresas do setor, sendo que um dos destaques foi a compra do Lab’s, laboratório carioca que pertencia à rede D’Or, por mais de R$ 1 bilhão.

Nos primeiros nove meses de 2010, o Fleury registrou receita líquida de R$ 654 milhões, o que representa um crescimento de 15,2% sobre o mesmo período de 2009. Hoje, o Fleury divulga o resultado dos 12 meses.

Fonte: Beth Koike,Valor Econômico, 24/02/2011

Foto: Omar Hauache, Presidente do Fleury

Salomão & Zoppi quer ampliar concorrência no mercado

Luís Salomão aponta para a necessidade de uma terceira grande via para fazer frente aos laboratórios Dasa e Fleury

Na última semana, o laboratório Salomão & Zoppi anunciou a contratação de um novo presidente para a empresa. A opção por colocar Luís Mário Bilenky à frente da empresa responde à necessidade de aproveitar o momento de crescimento do Brasil para expandir a empresa.

“Eu e o Zoppi somos anatomopatologistas por formação e administramos o laboratório com muito feeling, desde que foi inaugurado, há 30 anos. Agora a empresa ficou maior que nossos atributos e sentimos que as respostas não estavam mais conosco”, diz Luis Salomão, sócio-proprietário do laboratório.

Presente na inauguração do Núcleo Técnico Operacional (NTO) do Hermes Pardini, em Vespasiano (MG), Salomão destacou que existe a necessidade de um terceiro player no mercado de diagnósticos, para fazer frente aos mais fortes concorrentes: Dasa e Fleury.

“Recentemente, o mercado foi muito balançado pelas negociações da Dasa. Nós temos uma sensibilidade clara em relação a isso e acredito na necessidade de se formar uma terceira via”, diz Salomão.

Quanto aos possíveis players que poderiam formar essa terceira via, o executivo ressalta que nem Hermes Pardini nem Salomão & Zoppi têm interesse de ser vendidos.

Os laboratórios, no entanto, podem se complementar. Enquanto o Salomão & Zoppi se diferencia pela realização de análises complexas, que requerem alta tecnologia, o Hermes Pardini é o maior processador de exames terceirizados do país.

Fonte: Saúde Business Web, 28/10/2010

Um campo aberto para alcançar a excelência

Com três unídades em São Paulo e capacidade para realizar cerca de 4 milhões de exames por ano; o laboratório Salomão & Zoppi também está empenhado em ampliar seu campo de atuação. Depois de investir R$ 5 milhões para criar uma unidade de pesquisa clínica, associou-se este ano a dois grupos canadenses – Alexa e Cria Oportunities – para comercializar um equipamento capaz de realizar 40 exames ao mesmo tempo. O projeto vai exigir investimentos de US$ 20 milhões e terá apoio do BNDES. O plano prevê a construção de uma fábrica para produzir os biossensores utilizados no aparelho.

Na área de análises clínicas, o Salomão & Zoppi, na esteira do Fleury,direciona o foco para a área de biologia molecular. O projeto mais ambicioso, porém, é o da criação de um instituto para fomento da área de pesquisa clinica. Segundo Sílvio José Moura e Silva, diretor administrativo do laboratório, essa é uma área de desenvolvimento já estabelecida no mundo que ajuda a indústria farmacêutica a criar e testar novas drogasem pacientes voluntários.

Embora desperte o interesse dos laboratórios,a pesquisa clínica – fase do estudo em que o novo medicamento é testado em humanos- divide opiniões no Brasil. Os pesquisadores e empresas interessadas critícam a lentidão e o excessoda burocracia da Comissão Nacional de Ética em Pesquisa (Conep). A instituição,por sua vez defende sua posição argumentando que o rigor é necessário para proteger a saúde da população e evitar que o Brasil seja apenas um campo de provas para os laboratórios multinacionais.

Entre 2003 e 2008, o Ministério da Saúde investiu mais de R$ 500 milhões em pesquisa. No ano passado, ampliou a Rede Nacional de Pesquisa Clínica, criada em 2005, passando para 32 o número de unidades vinculadas e investindo R$ 65 milhões desde o inicio do programa. De acordo com a AgênciaNacional de Vigilância Sanitária (Anvisa), o número de pedidos de estudos encaminhado à agência aumentou cerca de 1.000% entre 1995 e 2004, a maioria conduzidos pela indústria farmacêutica, responsável por 359 dos 594 estudos aprovados entre 2003 e 2006.

A Associação de Pesquisa Clínica do Brasil (APCB) avalia que os investimentos no Brasil vêm crescendo, embora estejam longe de alcançar o volume que as multinacionais farmacêuticas aplicam no desenvolvimento de uma única droga – cerca de US$ 1 bilhão em um processo que pode levar até 15 anos.

Algumas iniciativas, porém, não passam despercebidas. É o caso do laboratório nacional Cristália, que  consegue fabricar um terço de todoo volmue de princípios ativos utilizados na produção de seus medicamentos.O Brasil importa 95% das matérias-primas para produção de fármacos. Com quase 40 anos de atividades, o laboratório foi escolhido pelo Ministério da Saúde para fabricar, em 2010, 10 toneladas de princípios ativos para a elaboração de quatro novos medicamentos que hoje são importados: um antirretroviral, componente do coquetel antiaids, e três indicados no tratamento do sistema nervoso central.

O Cristália entrou para o time de empresas que conquistaram autonomia sobre todas as fases da produção: da concepção do projeto ao desenvolvimento do princípio ativo até a fabricação do produto e sua colocação no mercado. “Quanto à produção de medicamentos, o Brasil já é capaz de fazer tudo o que se faz lá fora, com qualidade comparável à de países desenvolvidos”, diz Ogari Pacheco, presidente e um dos fundadores do Cristálía.

Com sede na cidade de Itapira, no interior paulista, em 2009 o Cristália investiu R$ 30 milhões em um novo centro de pesquisa, desenvolvimento e inovação. O objetivo é ampliar a capacidade de produção e de desenvolvimento de pesquisa na área farmacoquímica. O novo centro, onde trabalham 105 cientistas e 21 técnicos com capacitações específicas, será responsável peja fabricação de quatro medicamentos encomendados pelo Ministério da Saúde, em parceria com o Laboratório Farmacêutíco do Estado de Pernambuco (Lafepe), segundo maior laboratório público do pais.

 Fonte: Revista Valor Especial – Tecnologia & Inovação de 28 de junho de 2010, páginas 88,89 e 90 (Suplemento do jornal Valor Econômico)

Flash Mob patrocinado pelo Laboratório Salomão&Zoppi em Campanha de Prevenção do Câncer de Colo Uterino:

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