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Intermédica aposta em sucessão “light”

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O médico Paulo Barbanti, fundador do Grupo NotreDame Intermédica é o tipo de empresário que não gosta de dar entrevistas, nem para garantir o marketing pessoal. Prefere gastar seu tempo cuidando daquilo que mais lhe interessa, a expansão de seus negócios, o que fez muito bem nos 41 anos de atuação da empresa, que já tem cerca de 3 milhões de beneficiários. Ultimamente, porém, Dr. Paulo, como é chamado por todos, está mostrando sua face mais “light” e investindo na formação de sucessores que garantam a perpetuação da empresa. Famoso por sua postura controladora, ele afirma – mesmo sabendo que ninguém acredita – que até o final do ano vai deixar a gestão do grupo e passar à presidência do conselho de administração. Aliás, ele está colocando abaixo o modelo de gestão por conflito, em busca de uma organização mais moderna, que privilegie a cooperação. Mas o time de executivos que ele vem montando ainda tem que provar que conseguem dar sustentabilidade ao negócio. Em entrevista à Gazeta Mercantil, o empresário contou que, como esses executivos estão fazendo um bom trabalho, a empresa sairá fortalecida do período de crise. Por isso, a sucessão é iminente.

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Gazeta Mercantil – Quais os reflexos da crise na operação do grupo?

A crise num certo sentido privilegia quem trabalha com qualidade e com custo-benefício adequado, por isso queremos mostrar que a Intermédica é a solução muito mais forte nesse momento. O Grupo hoje tem 3 milhões de usuários, sendo 1,7 milhão Intermédica (planos de saúde para classe C e D), 1 milhão de vidas na Interodonto, que está entre os três maiores planos odontológicos do mercado, temos ainda mais 139 mil vidas na NotreDame (seguradora) e um outro produto que iniciados no ano passado, voltado para saúde ocupacional, o RH Vidas, com cerca de 300 mil vidas.

Gazeta Mercantil – Mas por que as empresas vão optar pela Intermédica em tempos de crise?

Acho que você já cansou de escutar isso em outras entrevistas, mas vou repetir, porque é o que justifica o crescimento grande que o grupo teve, a ponto de partirmos, em 1994, de cerca de 300 mil usuários, para mais de 1 milhão no ano 2000: trabalhamos com outro conceito, que é o de gestão integral em saúde. O que é isso? Desde 1982, focamos não só a cura, mas a promoção de saúde. Um plano de saúde não é feito para atender só a pessoa doente. E a definição de saúde é o bem-estar biopsicossocial do indivíduo. É algo amplo, holístico, que exige um tratamento na mesma direção. A nossa preocupação não é com o Ebtida de ontem, é com o atendimento adequado para cada público-alvo.

Gazeta Mercantil – E isso tem impacto no custo?

Sim, porque isso melhora a qualidade de vida das pessoas, das famílias dos funcionários, aumenta a produtividade, reduz o absenteísmo e como um subproduto de nossas ações, que não é perceptível para quem está de fora, temos uma redução de custos. Claro que isso você não consegue em um mês e sim ao longo do tempo em que você trabalha a prevenção. Esse é o nosso marketing por acaso. E com esse subproduto temos uma redução no preço do custo do atendimento, e é por isso que temos as menores taxas sustentadas, isto é, conseguimos garantir um preço menor por anos e anos.

Gazeta Mercantil – Qual a diferença no preço do plano da Intermédica para outros planos de saúde?

Temos um preço em média 20% menor que os praticados por nossos concorrentes diretos, mas só porque nós transferimos margens. E continuamos tendo um lucro suficiente para fazer os investimentos.

Gazeta Mercantil – Como funciona essa transferência de margem?

Não trabalhamos com foco no lucro máximo.

Gazeta Mercantil – Mas a visão do acionista não é buscar o máximo do retorno?

Em todo o trabalho societário você aumenta capital, põe dinheiro na empresa e às vezes distribui para os acionistas, no caso a distribuição é para mim, que sou o único sócio. Nos últimos três anos, pelo menos, se fizermos a contabilidade do que foi distribuído em comparação com o que entrou de aumento de capital, o fluxo foi positivo para a empresa e não para o investidor, em no mínimo R$ 60 milhões a R$ 70 milhões. Acho que este ano, serão mais uns R$ 100 milhões de aporte de capital para investimentos. Eu estou sempre colocando dinheiro na empresa e não tirando.

Gazeta Mercantil – Isso torna a empresa mais competitiva do que as que abriram capital?

Lógico, é uma política muito saudável.

Gazeta Mercantil – Quais foram os principais resultados do grupo em 2008?

O preço médio do grupo em 2008 cresceu o absurdo mínimo de quase 3% e o nosso resultado, nosso Ebitda ajustado, cresceu 11%. O nosso lucro líquido em relação a 2007 cresceu 19%, lógico que considerado as aplicações financeiras, em torno de R$ 220 milhões que a empresa tem em caixa, e fora o valor das reservas técnicas exigidas pela Agência Nacional de Saúde (ANS) que já foram cumpridas. Isso mostra que temos uma liquidez muito boa. Em termos de faturamento bruto chegamos a R$ 1,57 bilhão ou cerca de R$ 1,4 bilhão líquido em todo o grupo. O número médio de associados cresceu 17%. Esse crescimento de receita não é só decorrente de reajuste, porque tivemos um crescimento muito grande, vendemos mais de 380 mil vidas no ano passado e devemos repetir este número em 2009.

Gazeta Mercantil – Qual foi o lucro líquido da empresa em 2008?

O lucro líquido ficou R$ 63 milhões. Esses números ainda estão sendo auditados, por isso, podemos ter uma pequena variação.

Gazeta Mercantil – Qual unidade teve a performance mais modesta?

Houve uma diminuição de resultado na NotreDame Seguradora. O que acontece é que tivemos que fazer um ajuste de preços na seguradora. Isso porque algumas seguradoras começaram a reduzir muito o preço, e nós tivemos que acompanhar. Além do mais, a sinistralidade da seguradora é maior. Na Intermédica, não tivemos grandes correções, uma vez que o tíquete médio cresceu um pouco mais que e 3,5%, já na NotreDame, o aumento de preço foi inferior 2%.

Gazeta Mercantil – O senhor sempre criticou a venda de planos individuais, mas a Intermédica voltou a comercializar este produto. Por que a retomada?

Sempre tivemos muito medo de vender porque a preocupação é a seguinte: como é ter a pessoa para a vida inteira? Você não pode cancelar o plano e não pode aumentar o valor do plano depois de 60 anos, a não ser pela inflação, exatamente em uma época da vida em que os custos com saúde aumentam. Mas verificamos que nosso plano, com cerca de 75 mil vidas no individual e pequena e média empresa, não necessitaria de reserva, uma vez que os valores e tipo de plano, a serem pagos ao longo do tempo, são suficientes para garantir a operação permanente.

Gazeta Mercantil – Isso tem a ver com o fato de a Intermédica ter rede própria?

Exatamente. Se você vender um plano individual na seguradora não dá, porque o dinheiro que entra não é nosso, é da poupança popular, é contraprestação pecuniária, que nós estamos administrando, não podemos pôr em risco.

Gazeta Mercantil – Qual a meta de crescimento da empresa?

Nossa meta é atingir 5 milhões de usuários até 2012, faltam 2 milhões, mas a gente vai buscar.

Gazeta Mercantil – Quais os investimentos previstos para este ano?

Vamos iniciar em 2009 um hospital na zona Sul de São Paulo, em Santo Amaro, estamos na fase de terminar o projeto. Vamos mais que dobrar o hospital modelo de Sorocaba, uma vez que tivemos uma crescimento muito grande na região. Compramos o hospital há cinco anos, quando tínhamos 38 mil vidas e hoje estamos com 150 mil vidas em Sorocaba e região. Também vamos iniciar a construção e ampliação de um hospital em São Bernardo. Compramos em um leilão o prédio do antigo hospital Príncipe Humberto e mais 2 mil m a 3 mil m no entorno e estamos discutindo o projeto. Devemos aumentar a quantidade de centros clínicos, que hoje são 90 em todo o Brasil. Acho que a gente via ficar perto de 100 neste ano. Ainda estamos investindo forte em TI, que era um ponto frágil nosso. E, principalmente, investindo muito em gente, e no ambiente interno. Fora eu, que sou meio difícil de relacionamento, todo mundo aqui é bom.

Gazeta Mercantil – O que está sendo feito para melhorar o ambiente?

O que está acontecendo é um movimento de integrar, de não ?departamentalizar”. O clima está dez. É uma sinergia fora do comum e, com isso, gente muito boa também está vindo. Para ter uma ideia, estou preparando o Aloísio Wolff, que foi ex-presidente da Orbitall para ser o presidente. Hoje ele é co-presidente comigo.

Gazeta Mercantil – Essa idéia de co-presidente é um tanto polêmica, como funciona essa gestão?

A Natura não tinha um co-presidente? Eles podem e eu não? O Aloísio (Wolff) está indo muito bem, já conseguiu reduzir pela metade minhas obrigações.

Gazeta Mercantil – Quem mais compõe a equipe?

Trouxemos o Antônio Luiz Rios, ex-presidente da Visanet, ele assumiu a seguradora em outubro (2008). Trouxemos na área de gestão compartilhada uma pessoa de extrema capacidade, a Ana Teresa Meirelles. Trouxemos também o ex-presidente e o ex-diretor operacional da Unimed de Porto Alegre, Paulo Afonso Oppermann e Mauro Borges. Estamos para trazer mais dois executivos de peso. Vou montar um grupo de gestão que vai conseguir atender todas as necessidades do grupo.

Gazeta Mercantil – Eles serão capazes de atender às necessidades do grupo sem a figura de Paulo Barbanti?

Pode colocar aí: sem o Paulo Barbanti, que completada essa transição deverá ir para o conselho de administração.

Gazeta Mercantil – E quando isso vai acontecer?

Eu acho que até o final do ano.

Gazeta Mercantil – Mas o processo de transferência está tão avançado assim?

Hoje, eu praticamente me preocupo com a parte operacional. Toda a gestão das filiais, fora de São Paulo, está subordinada a Ana Teresa (Meirelles) e ao doutor Pedro Onofrio, que é antigo da casa. O Aloísio (Wolff) já assumiu corporativamente várias áreas, dentre as quais, TI, RH, vendas, marketing, manutenção do portfólio de clientes. Eu já estou diminuindo até o número de reuniões. Reunião das filiais, por exemplo, só uma por mês. Eu também quero me poupar, não sou criança, já tenho 68.

Gazeta Mercantil – Como está sendo esta experiência?

Está sendo muito boa, eu vi que sem a minha ação as coisas podem acontecer muito melhor. Mas eu não vou dizer: vocês tocam isso aqui que eu vou embora. Quero fazer uma transição programada, o que estiver no ponto, eu entrego. As áreas que ele (Aloísio) assumiu estão melhores do que quando estavam comigo. E esta constatação é mortal, porque aí não tem desculpas, tem que entregar.

Gazeta Mercantil – Então acabou o modelo de gestão por conflito?

Muita gente fala que eu trabalho com gestão por conflito, realmente, eu acho que tem que ter uma contabilidade controlando uma tesouraria. Mas acho que isso gerou como subproduto uma ?departamentalização” muito forte. Eu sei que não posso dar resultados melhores se eu for o mesmo cara do século passado na gestão, não que eu tenha sido um gestor moderno, mas fui um pouco melhor. É lógico que eu não mudei da água para o vinho, não tenho nem idade para isso. Mas tenho condição de melhorar permanentemente. E a tônica hoje é ter profissionais que conseguem coordenar e sejam cooperativos com subordinado, para que ele possa crescer. E o Aloísio é assim, ele cria um clima bom de trabalho.

Gazeta Mercantil – Passado esse período de transição o senhor vai estar preparado para buscar um sócio?

De forma alguma. Essa história que saiu na imprensa de que eu buscava um sócio minoritário não é verdade. Esse processo de consolidar uma gestão profissional ainda vai demorar uns cinco ou seis anos. É óbvio que tenho descendentes que serão acionistas da empresa no futuro. E com duas opções: ou eles decidem trabalhar como executivos dentro do grupo ou ficam apenas no conselho de administração. Neste momento, eles terão que pensar qual o melhor caminho para a família, se é fazer uma oferta pública de ações ou buscar algum parceiro para ser sócio minoritário. Mas isso é assunto para depois de 2015.

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