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HNSL em busca da maturidade administrativa

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Gerenciar custos, conhecer procedimentos e aumentar o poder de negociação com fornecedores e fontes pagadoras fazem parte da estratégia do Hospital Nossa Senhora de Lourdes (HNSL), de São Paulo, para manter um crescimento consolidado e posição de destaque no setor. Em 2009, a instituição faturou R$ 120 milhões e obteve um crescimento de 25% em relação ao ano anterior devido a suas expansões.

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Com um modelo de governança corporativa consolidado, a instituição profissionalizou sua gestão e a família Sinisgali deu lugar a um novo presidente, Nilton Lorandi, vindo do Hospital Brasil, e um novo grupo de diretores. “O modelo de governança do hospital está tão maturado que neste segundo semestre houve a profissionalização da gestão do hospital. Foi criada maturidade administrativa suficiente para que a família possa estar no conselho, e lá definir diretrizes para que a diretoria executiva possa atingir objetivos determinados, além do planejamento estratégico”, afirma o diretor de Operações do Grupo Nossa Senhora de Lourdes, Mauro Valezin.

Considerado um fator essencial para equilibrar as contas e prover um crescimento consolidado, o HNSL adotou em março deste ano um módulo de gestão de custos integrado ao seu sistema de ERP, o MV 2000.
De acordo com Valezin, o módulo, que roda dentro do sistema MV permite que setor administrativo da unidade trabalhe junto às equipes assistenciais visando minimizar os custos. “Hoje, 98% de nossas prescrições são eletrônicas. Com essa tecnologia, temos um controle maior do que é consumido e receitado evitando qualquer possível desperdício, permitindo uma gestão mais adequada dos recursos.”

Com a ferramenta, o HNSL pode gerar relatórios gerenciais para conhecer o real custo de cada procedimento e atuar junto às equipes para encontrar a melhor forma de gerenciá-los, possibilitando uma melhor negociação com as operadoras.

Além disso, a instituição iniciou o aperfeiçoamento da apuração dos custos por procedimento, por meio da ferramenta e da revisão dos protocolos assistenciais aplicados no hospital. “Não é fácil chegar ao custo de procedimentos em instituições hospitalares, principalmente em hospitais com corpo clínico aberto. Por esse motivo, estamos desenvolvendo uma série de protocolos médicos que possibilitam, dentro desse conceito, a condição de gerenciar os custos.

Com um gasto anual de R$ 28 milhões em compras, o hospital adotou a estratégia de aquisição de produtos por volume. “Nós sempre procuramos fazer as compras por volume com entregas programadas para manter o estoque o mais baixo possível, girando em torno de 28 dias”, acrescenta Valezin.

Para executar um planejamento estratégico eficiente, o hospital utiliza a metodologia de Balanced Score Card (BSC) por meio da ferramenta Strategic Adviser. Segundo o diretor do HNSL, essa metodologia permite que os planos sejam feitos em todas as perspectivas almejadas pelo hospital: aprendizagem, força de trabalho, processos, mercado e na perspectiva financeira, que é o resultado que todo esse processo desencadeia.

Para janeiro de 2011, o hospital pretende inaugurar seu novo centro cirúrgico com 15 salas totalmente equipadas atendendo uma demanda 20% maior. As novas salas custaram aos cofres do Nossa Senhora de Lourdes R$ 16 milhões. Outros R$ 5 milhões foram investidos em um segundo departamento, o de Oncologia, que possui 14 leitos de quimioterapia e um equipamento linear de radioterapia. “Essa iniciativa, inaugurada em novembro deste ano, vai atender a região centro sul, ABCD de São Paulo, além de toda a Baixada Santista”, completa Valezin. Também foram investidos cerca de R$ 2 milhões na construção de 43 apartamentos, inaugurados em setembro. “Todas estas obras de expansão fazem parte de nossa estratégia aumentar o faturamento do hospital”, finaliza Valezin.

Obstáculos

Como hospital particular, a forte incidência de impostos e as altas taxas aplicadas aos financiamentos se tornam obstáculos a serem superados pela instituição. “Ao contrário dos hospitais filantrópicos, que possuem benefícios fiscais, nossa carga tributária é alta e isso impossibilita de aplicarmos mais recursos na instituição, a linha de financiamento é outro problema. O Brasil tem uma taxa de juros ainda muito alta, o que não é uma particularidade nossa ou do setor.”

A redução de custos das fontes pagadoras também afeta o desempenho da instituição. “Hoje os compradores de serviço, que são as operadoras, exigem um controle da sinistralidade que em muitos momentos acaba refletindo na instituição, pois o cliente, que é o paciente, acaba sentindo esse efeito quando tem seu procedimento negado”, critica o executivo.

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