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Excelência em Processos Organizacionais

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No passado, os negócios e os serviços prestados eram geridos na ponta da caneta. Atualmente a prestação de serviço deve satisfazer, ou melhor, encantar os pacientes, desta forma as organizações devem ter como objetivo estratégico de desempenho atingir os desejos e anseios, a fim de superar a expectativa dos pacientes e alcançar a excelência nos serviços prestados.

O serviço é o resultado de vários processos ligados logicamente que montam uma operação, cujo objetivo é prover um resultado satisfatório para que a percepção do paciente seja que o serviço prestado tem qualidade. No entanto, muitas organizações têm a prática empírica na concepção e realização dos processos que geram o serviço, ou seja, a maturidade organizacional é baixa em relação a:

 

  • Disseminação do conhecimento dos processos organizacionais e transformação do conhecimento tácito em explicito; 
  • Controle e monitoramento dos processos e regras de negócio;
  • Governança para a organização dos processos organizacionais;
  • Concepção e utilização de indicadores, dashboard e instruções de trabalho.

 

Para que um processo de prestação de um serviço esteja adequado, deve prover o resultado ao que a configuração do processo se destina, contudo esta avaliação deve ser monitorada, ou seja, devem ser definidas métricas para verificar se o processo está produzindo um resultado desejado. Este monitoramento deve ser continuo através de artefatos criados para este fim e utilizar amplamente métodos estatísticos.

 

O processo é um organismo vivo, ou seja, em constante mutação desta forma deve conter uma ferramenta de colaboração para publicar e monitorar todos os processos ou pelo menos os críticos. Com a captura de dados gerados pelos sistemas corporativos, sendo eles importados ou via conexão em banco de dados, pode-se ter o efetivo monitoramento destes processos até em tempo real. Desta forma, através dos limites estabelecidos e das tolerâncias elaboram-se planos de respostas caso os pontos apurados saiam da amplitude de controle que são ações para mitigar os riscos, ou seja, ?o que fazer se …”.

 

Ainda devemos considerar a cultura organizacional se é assimilativa ou resistente, assim entra em cena a condução de mudança e gera a gestão de mudanças. A palavra mudança é interessante (muda + dança), ou seja, ou você muda ou você dança. Num ambiente competitivo esta palavra faz muito sentido no âmbito profissional e corporativo. A gestão de mudança deve ser bem planejada para atingir os elementos ou fatores geradores que conduzem a mudança e definir uma unidade de direção para canalizar os esforços necessários para obtenção do sucesso na mudança. Contudo, geralmente a maturidade das organizações é baixa nesta condução, pois muda-se de uma situação atual para uma proposta e muitas vezes os maiores envolvidos na mudança não são ouvidos, ou seja, definem a compra de sapato sem perguntar qual o número, cor, anatomia mais adequada e ?tem que engolir”. Acredito que não é necessário mencionar se esta conduta proporciona um sucesso ou fracasso sem o real envolvimento dos maiores afetados na mudança. O processo de mudança deve servir como um agente agregador de valor e não como um palco para promoção profissional, ou seja, deve-se ?ficar rouco de tanto ouvir”.

 

Na operação de prestação de serviço o paciente tem grande interação com o resultado que os processos produzem e é desta forma que percebe o valor agregado. Certamente não conhece toda a cadeia de valor e processos que geram este serviço, contudo devem estar bem edificado e orquestrado para que o resultado que é a parte onde o paciente atribui valor ou não tenha alto grau de excelência. Acontece que muitas organizações pecam no objetivo estratégico de desempenho ?prazo”, basta que solicitem um serviço que demanda percorrer alguns processos organizacionais e solicitar o prazo que em muitas operações de serviço receberá a informação que não tem prazo. Esta conduta faz com que o paciente tenha o direito de acionar a empresa diariamente solicitando uma posição do serviço solicitado, o que sobrecarrega outras operações e onera o custo de operação e caso não tenha uma capacidade operacional instalada adequada para suporte o volume gerado pela falta de eficiência de outra operação, isto poderá afetar a imagem da empresa. Quando a cadeia de valor sintetiza analises múltiplas de situações críticas de operações geradas pelos processos é possível atuar sobre as causas que geram efeitos fora de um padrão de geração de valor, desta forma, deve-se atuar sobre as causas para propor e promover melhorias para aprimorar continuamente os serviços prestados, bem como analisar criticamente todos os agentes que exercem influência direta e indiretamente sobre o resultado.

 Apresentaremos nos próximos artigos os meios de transformação organizacional para o alcance em excelência dos processos organizacionais

*Emerson Navajas é Consultor em Gestãode Projetos

A opinião do artigo aqui publicado reflete unicamente a posição de seu autor, não caracterizando endosso, recomendação ou favorecimento por parte da IT Mídia ou quaisquer outros envolvidos nesta publicação.

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