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Entenda como a Amil conduziu a compra da Medial

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Na onda das fusões e aquisições, todos desejam estar do lado do comprador. Porém, ser o vendedor da história também pode significar a melhor opção para uma companhia. “A primeira questão que deve ser colocada, de qualquer forma, é em que ciclo da indústria a minha empresa se encontra e quais são as oportunidades”, avisou Gilberto Costa, diretor financeiro da Amil, que compartilhou a sua experiência com os congressistas do Financial Forum 2010, na última sexta-feira (13), em uma sessão dedicada ao tema.

O especialista utilizou dados sobre falência de empresas para associar os estágios de maturidade das organizações ao ciclo dos próprios empreendedores que lideram o negócio. Segundo ele, em companhias familiares, quando o comando da operação passa da primeira para a segunda geração, apenas 30% delas sobrevivem. “Os filhos não têm os mesmos sonhos que o fundador, isso é muito maior que o business. Às vezes, o sucessor tem mais sonhos que o fundador. Depende muito”, refletiu Costa.

Resumindo, é preciso identificar em que estágio a empresa se encontra, e então, eventualmente, descobrir que pode ser um bom momento para comprar ou vender. “O ciclo de vida do empreendedor é igual a qualquer curva de crescimento. Uma hora ele estabiliza, até que se esgota”, conclui o diretor.

Da ótica do investidor ou comprador, o que mais interessa é a diferenciação. “Qualquer empresa que começa do zero, cresce e ganha escala mostra que tem um produto ou serviço diferenciado, que conseguiu criar uma marca. Mas a questão não é comprar uma empresa que está maravilhosa, e sim o que a aquisição vai acrescentar”, explica ele, ao exemplificar o raciocínio com um caso que acompanhou bem de perto.

Adquirida pela Amil no final do ano passado, a Medial, em 2004, foi oferecida por quase R$ 400 milhões a compradores. Na época, a operadora não avaliava a possibilidade de adquirir a competidora. Em 2005, a Medial contratou Luiz Kaufmann, que, em dois anos como presidente do grupo, promoveu uma reviravolta em seu modelo de negócio e levou a companhia para o IPO. Ao acelerar o crescimento, a empresa vendeu 49% da operação e embolsou R$ 250 milhões. Nesta nova fase, finalmente, a Amil adquiriu a parte dos controladores (51%) por mais R$ 612 milhões – ou seja, em cinco anos, a Medial dobrou o seu valor de venda.

“Foi uma estratégia perfeita”, opinou Costa. A expectativa é que Amil e Medial sejam integradas até o final do ano, segundo ele, que pontua as sinergias apresentadas pela empresa adquirida que levaram à decisão: a liderança do grupo no Brasil e seus principais mercados; a rede própria (maior rede médica privada do País); o controle mais eficiente do custo médico; e as oportunidades de redução de despesas comerciais, administrativas e de marketing. “O negócio foi feito em uma semana e foi uma negociação difícil, pois existiam dois competidores. Era a Medial ou nenhuma outra empresa, pois as outras não tinha a mesma sinergia”, recorda ele.

Ao considerar os ciclos da indústria como um princípio do plano de negócios, a Amil, a partir de 2002, empreendeu uma estratégia agressiva de M&A. “Trata-se de um segmento fragmentado, com regulamentação muito forte. Em meados do ano 2000, o marco regulatório transformou a indústria, e a primeira grande mudança foi a inflação. Conforme as empresas pequenas quebram, ou você as adquire ou tem um crescimento orgânico, pois os clientes vão procurar empresas mais sólidas”, explica o diretor.

 

 

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