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Conheça algumas iniciativas que geraram mais valor para os hospitais

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Enquanto acordos como o da Unimed Porto Alegre com os hospitais gaúchos não se tornam norma no mercado, os prestadores de serviços tentam, à sua maneira, diferenciar-se aos olhos dos pacientes e das fontes pagadoras.

Em Ribeirão Preto, no interior de São Paulo, o grupo São Lucas Ribeirânia formatou suas operações de modo a oferecer qualquer tipo de serviço que a operadora possa precisar na cidade: da prevenção à reabilitação, passando pelo gerenciamento de doentes crônicos.

“Buscamos a agregação de valor no grupo com todas as operações, desde a orientação alimentar até a fisioterapia, com vistas ao aumento da qualidade de vida de pacientes crônicos ou sequelados, especialmente após cirurgias ortopédicas e neurológicas”, conta o presidente do grupo, Pedro Palocci.

E o grupo prepara mais uma novidade para 2010. “Ainda este ano lançaremos um novo serviço de hospice, um conceito norte-americano para pacientes de longa permanência que precisam de cuidados intermediários. A construção começa neste mês e o prédio deve contar, inicialmente, com 18 leitos. Se em seis meses conseguirmos uma taxa de ocupação de 80%, conforme planejamos, já vamos ampliar para 40 leitos ainda este ano. O serviço vai trazer mais qualidade de vida ao paciente crônico, que corre mais riscos de complicações no hospital; e mais giro de leitos à instituição”, explica Palocci.

Assim como os serviços de prevenção, como a vacinação, e os de reabilitação, como o gerenciamento de crônicos, o hospice precisará ser negociado com cada operadora ou ofertado diretamente ao paciente, já que não faz parte dos procedimentos obrigatórios determinados pela ANS. Mesmo assim, o presidente do grupo se mantém otimista. “Quando inauguramos o ambulatório para paciente que precisam de cuidados especiais, como pessoas com hipertensão, diabetes ou obesidade, poucas operadoras tiveram interesse no início, mas quando os resultados começaram a aparecer, surgiu uma nova demanda. Hoje temos contratos com duas operadoras e quatro autogestões. Entre os pacientes particulares, a demanda é espontânea. Os pacientes que são target já saem do hospital com orientações para buscarem os serviços e oferecemos um pacote com descontos para que eles usem este benefício. Eles usam parte do atendimento pelo plano de saúde e parte fora e reconhecem que o custo somado é pequeno comparado ao benefício.”

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No entanto, para as operadoras, a percepção do benefício é ofuscada pela pressão por prazos e orçamentos. “É mais difícil, porque precisamos trabalhar com uma perspectiva de médio a longo prazo para o paciente crônico, de pelo menos quatro anos, e a operadora precisa trabalhar dentro do ano fiscal”, reconhece Palocci.

Apesar disso, um grupo de hospitais da cidade e operadoras locais têm buscado uma nova pauta de negociações, a exemplo do que foi feito em Porto Alegre. “Compartilhar riscos vai ser obrigatório, mas nem nós temos que assumir o risco da operadora e nem a operadora tem que pagar sem contestar. Não é fácil, o processo é lento, exige apresentação de dados e transparência, mas a ideia, ainda que precise amadurecer, tem receptividade.”

No Rio de Janeiro, a Rede Labs D”Or apostou na cobertura geográfica para trazer mais comodidade aos clientes, com hospitais e centros de diagnósticos espalhados por toda a cidade. “A formação da rede é uma questão polêmica e dual. Pareceria lógica a dispersão, mas a operadora vê como ameaça, porque aumenta nosso poder de negociação, já que o contingente de usuários é maior”, diz o vice-presidente da rede, José Roberto Guersola.

A rede mantém um projeto de gestão da qualidade que objetiva garantir um bom padrão de atendimento em todas as suas unidades e quer que todas tenham pelo menos o primeiro nível de certificação da Organização Nacional de Acreditação (ONA). “Agregamos valor ao paciente, ofertando toda a gama de serviços, o que traz mais segurança e agilidade, e à operadora, compartilhando o risco da carteira e fazendo a gestão do cliente. Hoje gerimos os crônicos, mas queremos atuar no início, mapeando os riscos antes da doença”, revela.

Apesar disso, as negociações com a fonte pagadora ainda são difíceis. “Hoje a operadora foca no que dá menor custo e nós temos dificuldades para apresentar os indicadores, porque ela interpreta os dados de uma forma diferente do hospital. Tentamos negociar de forma técnica, mostrando resolutividade com o menor custo, mas levando em conta fatores como população, faixa etária, uso do serviço e as diferentes patologias”, explica Guersola.

Em Belo Horizonte, o Hospital Mater Dei também começou a apresentar seus indicadores, embora não tenha conquistado uma contrapartida financeira junto às fontes pagadoras. “Desde 2003, aplicando o planejamento estratégico na área clínica, conseguimos medir, de forma mais científica, o que é feito no hospital em sua atividade-fim. Por exemplo, no CTI, se há uma meta de redução de pneumonias por ventilação mecânica e sei o quanto esta intercorrência custa, pela literatura médica disponível, posso multiplicar o valor em dólares, que é a moeda usada nos estudos, e mostrar para a operadora que o hospital melhorou a qualidade de vida do paciente e reduziu o custo da internação, investindo em educação, tempo de troca dos aparelhos, desinfecção, inspeção diária crítica, etc. Já temos reuniões com as operadoras para discutir os casos, demonstrar os benefícios para os dois lados, mas ainda não temos acordo para remunerar por performance”, conta o diretor clínico, Henrique Salvador.

Enquanto o modelo de remuneração não contempla performance, a instituição vai investindo em iniciativas que agreguem valor diretamente ao paciente. “Quem pretende trabalhar a diferenciação, precisa atuar em duas esferas: na qualidade do produto intrínseco e na qualidade percebida pela família e pelo paciente. Para atingir o primeiro quesito, os programas de acreditação são muito importantes. Para o segundo, temos a parte de hardware, com investimentos na área predial e de equipamentos, e a parte que eu chamo de software, que é atender bem o cliente, com atenção e agilidade no atendimento.”

Na parte de “software”, há dois anos, o Mater Dei passou a direcionar seus esforços para o estabelecimento de um programa de marketing de relacionamento. “Mapeamos todos os relacionamentos a partir de cada unidade de produção: marcação de consultas, recepção, internação, enfermagem, centro cirúrgico, etc., identificamos quem são os profissionais que lidam com os pacientes e seus familiares nestas áreas e que habilidades precisam ter para lidar com este público. Eles então passaram por uma capacitação, para que o paciente tivesse uma melhor percepção do atendimento e uma sensação de acolhimento.

Com esta iniciativa simples e de baixo custo de implementação, conseguimos obter resultados objetivos, como um drástico incremento da percepção de qualidade pelo paciente. “Hospital é prestação de serviços e, neste setor, sem pessoas, não se faz nada”, define o diretor.

Em “hardware”, o hospital incrementou seu centro de diagnósticos. Recentemente, foram adquiridos uma ressonância magnética de 3 Tesla, um tomógrafo de 64 canais, três ultrassons e uma gama câmara para medicina nuclear.

Independente do porte, localização geográfica ou recursos investidos, com iniciativa e criatividade é sempre possível estabelecer processos e atividades que encantem os clientes. “Cada um agrega valor ao mercado que atende, desde que se conheça o perfil do cliente e se seja capaz de desempenhar bem o seu papel, à medida que o público absorve as novas iniciativas. Hospitais de pequeno médio ou grande porte, com muito ou pouco recurso, devem somar prestação de serviços de alta qualidade e gestão eficiente para ficar no mercado”, finaliza Balestrin.

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