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Avaliação hospitalar na visão do paciente, como medir?

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Uma visão gerencial estratégica foi desenvolvida nos anos 90 por Robert Kaplan e David Norton, com o nome de “Balanced Scorecard”.  Reconhecendo alguma das fraquezas e visão vaga do gerenciamento da época, o balanced scorecard fornece uma clara prescrição de como as empresas devem medir “para balancear” a perspectiva financeira com a estratégia da empresa.

O balanced scorecard (BSC) é um instrumento de planejamento e gestão, um sistema gerencial (não somente um sistema de medição), que permite às organizações esclarecer suas visões e estratégias, além de divulgar claramente os objetivos para traduzir em ação. Fornece um feedback e uma revisão geral em torno dos processos internos do negócio e dos resultados externos, a fim de melhorar continuamente o desempenho e os resultados estratégicos. Quando desdobrado inteiramente, o scorecard transforma o planejamento estratégico de um exercício acadêmico no centro nervoso da empresa.

A metodologia sugere que a organização seja vista em quatro perspectivas:

Financeira: Como os sócios a vêem? Como é possível diminuir os custos e aumentar os lucros? Como podemos atingir os objetivos financeiros?

Cliente: Como os Clientes a vêem / Como deve ser percebida pelos clientes? Eles estão satisfeitos?

Processos Internos: Em que processo do negócio a empresa deve ser perfeita? Quais devem ser melhorados? Quais devem ser terceirizados?

Aprendizado e Crescimento: Que habilidades desenvolver para a melhoria dos processos? Como manter a habilidade em mudanças?

Quinze anos mais tarde, milhares de empresas têm seus BSC implantados, revisados, refinados e constam como uma das principais ferramentas de gestão da empresa. Algumas foram adiante e implantaram um conceito de gestão mais robusto, chamado de Pilotagem Estratégia.

Em hospitais, a utilização do BSC ou da Pilotagem Estratégica está muito embrionária, mas a intenção do artigo é mostrar a atual necessidade da visão externa dos hospitais (uma visão de fora para dentro, de nós, clientes / usuários, para os certos indicadores hospitares).

Para isso, seria importante propor uma medida, indicador ou um ranking para que usuários, Governo, empresas de autogestão de saúde, planos de saúde avaliassem melhor o desempenho e confiabilidade dos hospitais, como temos hoje as estrelas para hotéis (antes feita pela Embratur ou Guia Quatro Rodas), restaurantes (Guia Michelin), fundo de investimentos (Andima, Bacen, Valor, Exame), instituição de ensino (Enem e Mec), previdência privada entre outros.

Se analisarmos melhor as perspectivas do Cliente e de Processos Internos de um hospital, com certeza, teremos indicadores para medir e acompanhar, como por exemplo: tempo de espera de atendimento, satisfação dos pacientes, infra-estrutura, índice de sucesso em cirurgias, taxa de infecção hospitalar, retorno do paciente, taxa de ocupação, etc.

Hoje, poucas empresas de autogestão e planos de saúde negociam acordos de nível de serviço complexos (ANS, vindo do inglês Service Level Agreement – SLA) com clínicas e hospitais contemplando esses indicadores, mas o processo ainda se encontra em estado embrionário e individualizado. A melhor alternativa seria algo com ampla divulgação, que possa ser consultado por toda população, de simples visualização para assim identificarmos em que nível de hospital estaríamos sendo atendidos, um 5 estrelas ou um sem classificação e medir o risco ou o custo benefício da internação. 

Como sugestão, poder-se-ia, inicialmente trabalhar em uma metodologia que cubra hospitais de todas especialidades e avalie os três aspectos-chave para os clientes: (1) qualidade do tratamento, (2) satisfação do paciente e (3) investimentos.

A qualidade do tratamento (1) mede os resultados clínicos. Usa a relação matemática de taxa de mortalidade, retorno ao hospital, taxa de sucesso cirúrgico, infecção hospitalar, junto à idade, o sexo e o diagnóstico dos pacientes admitidos.

A satisfação do paciente (2) mostra o grau de satisfação com o tratamento, envolvendo: acomodações, atendimento, cuidados, conforto, tempo de espera, recuperação, medicamentos e serviços utilizados.

Investimentos (3), mede o quanto é investido no hospital sobre a receita anual (no caso dos hospitais públicos, deve-se apresentar uma fórmula matemática diferente).

Assim, para a concretização da metodologia de “ranking”, o melhor caminho seria uma proposta do Governo (Ministério da Saúde), união de empresas filiadas à Unidas ou a grandes operadoras de saúde. Em resumo, vale ressaltar a importância de externalizar os indicadores hospitalares para que pessoas jurídicas e físicas possam escolher melhor seus tratamentos.

*Felipe Botto é diretor da Atos Consulting no Brasil

As opiniões dos artigos/colunistas aqui publicadas refletem unicamente a posição de seu autor, não caracterizando endosso, recomendação ou favorecimento por parte da IT Mídia ou quaisquer outros envolvidos nesta publicação.

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