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AGA exporta projeto de CRM para unidades mundiais

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O conceito global de CRM (Customer Relationship Management) cujo piloto foi implementado na filial Brasil da Linde Gas Therapeutics – AGA (LGT) está sendo exportado para unidades européias e latino-americanas da multinacional. Países como Suécia, Finlândia, Noruega, Dinamarca, França, Argentina e Colômbia já realizaram alinhamento estratégico e estão implementando o conceito com base nas lições aprendidas do piloto brasileiro. No ano passado, o CRM da LGT, que exigiu investimentos na ordem de U$2,6 milhões, foi considerado por professores da Kellogs University, nos Estados Unidos, como “alinhado aos cases best in class”. A partir deste ano, quatro funcionários, todos membros do time de CRM que implantaram o piloto no Brasil, conduzirão projetos globais e regionais relacionados à estratégia implementação do conceito de CRM, transferindo conhecimento e lições aprendidas do piloto global no Brasil, para as equipes estrangeiras.
O time trabalhará com os responsáveis regionais e locais dos países-chave, compartilhando experiências e habilidades diferenciadas. São profissionais com experiência em CRM e background nas áreas de Marketing, Comunicação, Vendas, Treinamento, Gerenciamento de Projetos, Business Control, entre outras.
Como parte da estratégia de implementação global do conceito de CRM, foi criado um comitê diretivo composto por executivos do global management team da divisão, cuja missão é garantir que os projetos de CRM estejam alinhados com as estratégias e prioridades do negócio em cada região, além de liderar o processo de gerenciamento de mudança, assegurar alinhamento entre diferentes funções de negócio e regiões, fornecer direcionamento e aprovar os investimentos necessários.
Em muitas empresas, o CRM funciona apenas na forma de um call center ou recebe ênfase somente nas ferramentas tecnológicas. O principal diferencial do CRM da LGT é ser parte fundamental de uma estratégia de negócio. Outro ponto de diferenciação é o treinamento de pessoal e o engajamento de todas as áreas. O foco principal da estratégia é criar um vínculo com o cliente, conhecendo-o a fundo e, assim, oferecer-lhe através dos canais e processos mais adequados, produtos e serviços de acordo com as suas necessidades, elevando os n> íveis de satisfação e de fidelidade.
Os resultados do CRM já vêm sendo percebidos como um diferencial em relação aos concorrentes. Em pesquisa realizada no segundo semestre de 2004 com clientes da LGT e da concorrência, a empresa ficou na liderança quanto à satisfação geral sobre a qualidade dos serviços a clientes. Quase 90% dos clientes da LGT entrevistados concordam que os serviços oferecidos são de alta qualidade e reconhecem que este é um diferencial no mercado.
No Brasil, as mudanças começaram em 1996, quando a empresa passou a investir na modernização dos processos de vendas. Nos dois anos seguintes, foi iniciado o processo de automação de vendas, a centralização do atendimento a clientes e o uso de novas ferramentas. Finalmente, em 2002, foi dado início à implantação do CRM.
O piloto brasileiro superou as expectativas, alcançando um IRR de 131% e payback de apenas dois anos. A experiência em gerenciamento de grandes projetos foi outra conquista do Brasil e também será alvo de benchmarking para a organização global.

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O conceito global de CRM (Customer Relationship Management) cujo piloto foi implementado na filial Brasil da Linde Gas Therapeutics – AGA (LGT) está sendo exportado para unidades européias e latino-americanas da multinacional. Países como Suécia, Finlândia, Noruega, Dinamarca, França, Argentina e Colômbia já realizaram alinhamento estratégico e estão implementando o conceito com base nas lições aprendidas do piloto brasileiro. No ano passado, o CRM da LGT, que exigiu investimentos na ordem de U$2,6 milhões, foi considerado por professores da Kellogs University, nos Estados Unidos, como “alinhado aos cases best in class”. A partir deste ano, quatro funcionários, todos membros do time de CRM que implantaram o piloto no Brasil, conduzirão projetos globais e regionais relacionados à estratégia implementação do conceito de CRM, transferindo conhecimento e lições aprendidas do piloto global no Brasil, para as equipes estrangeiras.
O time trabalhará com os responsáveis regionais e locais dos países-chave, compartilhando experiências e habilidades diferenciadas. São profissionais com experiência em CRM e background nas áreas de Marketing, Comunicação, Vendas, Treinamento, Gerenciamento de Projetos, Business Control, entre outras.
Como parte da estratégia de implementação global do conceito de CRM, foi criado um comitê diretivo composto por executivos do global management team da divisão, cuja missão é garantir que os projetos de CRM estejam alinhados com as estratégias e prioridades do negócio em cada região, além de liderar o processo de gerenciamento de mudança, assegurar alinhamento entre diferentes funções de negócio e regiões, fornecer direcionamento e aprovar os investimentos necessários.
Em muitas empresas, o CRM funciona apenas na forma de um call center ou recebe ênfase somente nas ferramentas tecnológicas. O principal diferencial do CRM da LGT é ser parte fundamental de uma estratégia de negócio. Outro ponto de diferenciação é o treinamento de pessoal e o engajamento de todas as áreas. O foco principal da estratégia é criar um vínculo com o cliente, conhecendo-o a fundo e, assim, oferecer-lhe através dos canais e processos mais adequados, produtos e serviços de acordo com as suas necessidades, elevando os n> íveis de satisfação e de fidelidade.
Os resultados do CRM já vêm sendo percebidos como um diferencial em relação aos concorrentes. Em pesquisa realizada no segundo semestre de 2004 com clientes da LGT e da concorrência, a empresa ficou na liderança quanto à satisfação geral sobre a qualidade dos serviços a clientes. Quase 90% dos clientes da LGT entrevistados concordam que os serviços oferecidos são de alta qualidade e reconhecem que este é um diferencial no mercado.
No Brasil, as mudanças começaram em 1996, quando a empresa passou a investir na modernização dos processos de vendas. Nos dois anos seguintes, foi iniciado o processo de automação de vendas, a centralização do atendimento a clientes e o uso de novas ferramentas. Finalmente, em 2002, foi dado início à implantação do CRM.
O piloto brasileiro superou as expectativas, alcançando um IRR de 131% e payback de apenas dois anos. A experiência em gerenciamento de grandes projetos foi outra conquista do Brasil e também será alvo de benchmarking para a organização global.

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