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Hora de repensar os programas de saúde nas empresas

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Os programas de saúde nas empresas apresentam a mesma estrutura há muitos anos. Apesar do aumento do número de empresas que oferecem ações e programas, ainda eles são focais, voltados para atividades pontuais, sem avaliação adequada e pouco alinhados à estratégia da organização. Muitas vezes, as atividades se arrastam por muitos anos e são mantidas apenas por “tradição” ou inércia. Da mesma maneira, os programas e ações oferecidos pelos planos de saúde e consultorias são pouco inovadores e pouco integrados. Não se observa, da mesma maneira, uma maior abertura das áreas de saúde ocupacional, para uma integração real com a área assistencial.

Além disso, há pouca integração entre os stakeholders. Contam-se nos dedos os gestores de saúde nas empresas que mantém contato com os prestadores de serviços em saúde, particularmente hospitais, para buscar a melhoria na atenção à saúde, o alinhamento de indicadores, a maior efetividade clínica nas abordagens e melhores resultados.  Em geral, esta atividade é delegada para as consultorias e planos de saúde que realizam apenas o controle financeiro e de contas, ou seja, “olhando para o retrovisor”.

Recente artigo publicado na Harvard Business Review (fevereiro de 2016), escrito por pesquisadores do Institute for Healthcare Improvement (IHI) destaca a união de vinte grandes empregadores americanos para buscar, efetivamente, atingir os objetivos do “triple aim”, ou seja, melhor atenção à saúde para as pessoas, mais saúde para as populações e menores custos per capita.  Esta integração envolve cinco estratégias:

  1. Não apenas busque melhorar a sua posição. Mude o jogo. Apenas ir melhorando o que já está sendo feito não é suficiente. Não adianta só aprimorar a auditoria médica, as redes assistenciais ou o controle de fraudes. É preciso buscar ações integradas envolvendo empregadores (compradores), fornecedores de serviços e operadoras de saúde.
  2. Engajar os sistemas de saúde na mudança. As empresas buscam melhorar a atenção à saúde com menores custos, mas elas não provêm serviços. A estratégia deve envolver médicos, centros diagnósticos e hospitais para que se envolvam no movimento de buscar o melhor cuidado com o menor custo. Isso exige transparência e ética.
  3. Definir uma estratégia de mensuração de resultados que seja simples e focada nos desfechos. Ela deve fazer sentido para os empregadores, para os beneficiários e para os provedores. Selecionar as prioridades e não perder tempo com indicadores de processo ou que não estejam diretamente ligadas à estratégia.
  4. Lembrar-se que todas as mudanças são locais. Sempre é bom lembrar que é muito difícil reproduzir um modelo ou experiência para todos os locais e é importante considerar as diferenças culturais, sociais, de gênero e nível educacional.
  5. Torne simples para facilitar a adesão dos outros stakeholders

 

Esta iniciativa foi construída a partir de experiências reportadas pelos mesmo autores na Harvard Business Review (edição brasileira de agosto de 2015) em um artigo com o título “ A revolução da saúde liderada pelo empregador” onde relatou uma experiência apresentada pela empresa Intel, que enfrentou a questão dos custos crescentes em saúde como se fosse um desafio de produção, ou seja, usando métodos enxutos de melhoria para gerir rigorosamente a qualidade e o custo de seus fornecedores de assistência médica. Identificou questões críticas (como diabetes e dor lombar) e conseguiu redução em alguns tratamentos de 24 a 49%, melhorou o acesso dos pacientes a tratamentos e retornar ao trabalho com maior rapidez e um grande aumento na satisfação do paciente com os tratamentos.

Muitas vezes, não se identificam quais são as condições clínicas realmente relevantes para aquela população. Por exemplo, para uma organização onde a maioria dos participantes é jovem e de nível educacional elevado, provavelmente o principal fóco não serão as doenças cardiovasculares, mas talvez as condições emocionais e musculoesqueléticas. No entanto, gasta-se muito realizando exames de risco cardiovascular (como exames laboratoriais) ou check-ups sem ir ao determinantes de adoecimento e perda de produtividade.

Num cenário de dificuldades econômicas, é momento dos gestores de programas de saúde na empresa realizarem um “reset” no que estão realizando e buscar maximizar os esforços e investimentos nas ações realmente estratégicas e com desfechos mensuráveis.

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