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Gestão do Corpo Clínico: modismo ou necessidade?

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Algumas propostas têm sido feitas por estudiosos em gestão na saúde com o intuito de gerar iniciativas que se traduzam em inovação, na expectativa de criar um ambiente de diferenciação competitiva. O cenário para o negócio saúde, adverso em inúmeros aspectos exaustivamente citados, prevê dificuldades progressivas num espaço de tempo muito curto para todos aqueles que, de uma forma ou outra, não começarem a se preocupar SINCERAMENTE com a saúde organizacional de seu negócio.As receitas preconizadas por especialistas vão desde o enxugamento máximo na oferta de serviços até a ampliação em escala das opções de acesso para o usuário, em ambas as situações obrigatoriamente agregando a maior diferenciação tecnológica possível, estas, por sua vez, facilitada pelas inúmeras vias de crédito atualmente disponíveis. A organização de saúde no nosso país, entendida na prática como um hospital, por muito tempo será o laboratório para a maioria das ações relacionadas à assistência à saúde, independente do grau de complexidade que o usuário vai exigir na sua abordagem. Portanto, nada mais lógico que nesse local é que se desenvolvam boa parte das contradições que vemos na prática.Em todo contexto de adversidade, é natural que a todo momento apareçam novas propostas de solução, o que é bom pois demonstra uma preocupação saudável. Porém, para aqueles que lidam com gestão em saúde, abraçar de forma acrítica idéias, conceitos, propostas e modelos rotulados como inovadores pode representar riscos de, no mínimo, levar a perda de tempo e dinheiro. Mais recentemente vem sendo desenvolvido de forma gradual o conceito de que a condução adequada dos processos dentro de uma organização hospitalar, levando a um melhor desempenho destas, passa necessariamente por um olhar mais diferenciado para aqueles que efetivamente catalisam (ou não) seus resultados operacionais, ou seja, seu corpo clínico. Entendido conceitualmente como o conjunto de médicos que representa o corpo assistencial dentro do hospital, até o momento esse grupo tem se mantido à margem de processos decisórios e estratégicos conduzidos pelas alta direçâo nas organizações, que até então tem preferido a adoção de modelos muitas das vezes completamente dissociados da cultura organizacional que pretendem melhorar.Tal conceito inclui, antes de mais nada, um profundo respeito pelas diferenças inter-organizacionais quanto ao perfil de usuários, carteira de convênios, modelos de prestação de serviço, missão e valores, grau de especialização, diferenciação  tecnológica, dentre outros, e tenta, de forma global, aproximar o gestor daqueles que estão na linha de frente desta batalha diária que é a rotina de um hospital. Através do delineamento do seu corpo clínico, cada hospital pode traçar mecanismos de abordagem deste segmento de forma diferenciada com o intuito de identificar oportunidades de melhoria nas suas ações, corrigir distorções, filtrar processos e profissionais, redirecionar fluxos, planejar melhor alocação de recursos, criar mecanismos de privilegiamento e desenvolver fidelidades.Obviamente que não é uma receita simples e nem apresenta resultados instantâneos. Porém as primeiras iniciativas documentadas de abordagem nessa linha têm apresentado resultados promissores, tal como podemos ver nas estratégias desenvolvidas pelo Hospital Mãe de Deus (www.maededeus.com.br), em Porto Alegre (RS) e Hospital Mater Dei (www.materdei.com.br), em Belo Horizonte (MG). Visto dessa forma, parece pouco claro e convincente para o gestor que ainda não está familiarizado com o tema. E de fato o é. Mas, por outro lado, desenvolver a capacidade de refletir sobre esse conceito e ao mesmo tempo se debruçar sobre quem de fato é o principal responsável pela saúde organizacional, pode produzir descobertas muito interessantes. E, algumas vezes, transformar um gestor de boas intenções num gestor de bons resultados.    

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