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Aumentando o Faturamento (3) – Contratos, Preços e Faturamento

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O termo Gestão Comercial foi banalizado ao longo do tempo, e hoje a maior parte das pessoas não dominam as 3 bases do que realmente o termo significa:

  • Gestão do ciclo de vida dos contratos;
  • Gestão dos preços;
  • Gestão do faturamento.

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Sobre contratos é comum encontrar hospitais que não aplicam os mais básicos conceitos de CLM. E basta aplicar alguns deles para que a gestão comercial retribua com aumento efetivo da receita. Por exemplo:

  • Da mesma forma que quem compra não deve ser a mesma pessoa que paga, e quem vende não deve ser a mesma pessoa que recebe, quem contrata não pode ser a mesma pessoa que faz a gestão do contrato.

A gestão da contratação exige a especialização e a habilidade de modificar o contrato de acordo com o interesse do negócio. Envolve a negociação, o conhecimento do mercado para saber o que ?se anda praticando?, e tentar mudar a realidade dos contratos existentes para uma outra realidade que seja de maior interesse para o hospital.

A gestão do contrato é bem diferente: cumprir e fazer cumprir o que está pactuado. O que o mercado pratica pode ser mais interessante do que está pactuado, mas o que vale é o que está contratado.

O gestor da contratação não pode ter na negociação o ônus do desconforto do dia a dia do relacionamento. Não é ?sonho de consumo? de ninguém estar discutindo um reajuste de preços ao mesmo tempo em que se tem a obrigação de aplicar uma multa por descumprimento contratual. Por isso quem aplica a multa é uma pessoa (o gestor do contrato) enquanto quem negocia o reajuste é outra (o gestor da contratação).

O conteúdo sobre este assunto é vasto, desde o americano www.ncmahq.org até o brasileiro www.contratos.net.br e nem vale a pena detalhar aqui. Fica meu testemunho que não teríamos aumentado tanto o faturamento do InCor se não tivéssemos aplicado CLM (ou GCVC) na gestão comercial.

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Gestão de preços não é a mecanização dos reajustes, muito pelo contrário, é identificar quais os reajustes realmente dão impacto no faturamento. Por exemplo:

  • Em um hospital cuja especialidade é cardiologia, o impacto do reajuste no eletrocardiograma é muito maior que o do reajuste na medicina nuclear, porque a frequencia de eletros é muito maior que a das cintilografias ? mesmo sendo o valor do eletrocardiograma muito menor que o da cintilografia.

Gastar tempo discutindo reajuste do que não interessa pode significar falta de tempo para reajustar o que realmente traz resultado.

A gestão de preços exige conhecimento profundo do real mercado em que o hospital atua. Se existe uma boa aplicação para profissionais de marketing na área da saúde é na gestão de preços, porque exige que o gestor se desligue da ?mesmisse? praticada pelos outros hospitais para planejar e projetar com eficiência os resultados dos ajustes das tabelas.

Não tínhamos profissionais com formação em marketing na equipe do InCor, mas aplicar conceitos adequados de gestão dos preços modificou ?da água para o vinho? as tabelas de preços pactuadas.

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Gestão do faturamento não é apenas ter um processo eficiente de formação e remessa das contas. Isso não é gestão … é apenas ?obrigação de faturista?, e só envolve meia dúzia de áreas, que podem ser de extrema competência em fazer ?tudo certinho? mas catastróficas porque não transformam em receita tudo que se poderia.

A gestão do faturamento envolve praticamente todas as áreas hospitalares, porque ao contrário de uma montadora de veículos que cobra por um produto final acabado, a receita hospitalar está em todas as atividades que envolvem a assistencia ao paciente.

Gestão do faturamento exige que o conhecimento sobre tabelas e práticas de mercado seja compartilhado de forma adequada com as áreas assistenciais, de modo a envolve-las na missão de gerar receita:

  • Não dá para aumentar o faturamento da fisioterapia, por exemplo, se não discutir com a própria área o assunto. Neste exemplo: é necessário envolver a fisio (que realiza os procedimentos), a área de materiais (que supre os insumos) e a área comercial (que domina as tabelas) para que se descubra alguma receita que poderia ser realizada e nunca foi.

A real habilidade do gestor comercial é disseminar a gestão do faturamento por todas as áreas, e motivar os envolvidos a buscar as receitas que estão ?debaixo do tapete?.

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