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Alinhamento entre a gestão técnica e o negócio

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 Dentro da atuação da medicina laboratorial na cadeia de saúde, encontramos diferentes modelos de negócio que impactam, de diferentes formas, na gestão dos processos relacionados.Nos EUA, por exemplo, 53,6% dos laboratórios situam-se nos consultórios médicos (POL?s ? Physician Office Laboratories) absorvendo 8% do mercado (market share). Já os laboratórios em ambientes hospitalares compreendem 4,4% das empresas e são responsáveis por 55% do volume de exames, atendendo aos pacientes internados (denominados inpatient) e clientes externos, geralmente relacionados ao sistema de saúde que o hospital está inserido (outpatient). Os laboratórios de referência, isto é, aqueles que recebem amostras de outras empresas (business ? to ? business) relacionam-se com todos os outros tipos de empresas, modelo onde estão inseridas as empresas de maior porte. Recentemente, e como tendência de mercado, os laboratórios hospitalares iniciaram a busca ativa por amostras de clientes externos ao sistema de atuação, em diferentes modelos de negócio, diferenciando seu mix de exames e, consequentemente, diversificando receitas (os chamados outreach programs). No Brasil, encontramos em maior quantidade os laboratórios ambulatoriais, que possuem unidades de coleta que atendem diretamente aos clientes (ou pacientes) e absorvem a maior fatia de mercado, os prestadores de medicina laboratorial dentro de instituições hospitalares, mercado de amplo crescimento e foco de atuação de grandes empresas e os laboratórios de apoio (ou referência), com abrangência nacional e extenso portfólio de serviços.As necessidades destes diferentes clientes em modelos de negócio distintos impactam de forma significativa no modo de gerenciamento das operações laboratoriais. Hawker et al. (Clinchem 2002) demonstrou que 35 a 55 tipos de exames em laboratórios ambulatoriais e hospitalares são responsáveis por 80% do volume de produção, enquanto os 50 exames mais comuns em laboratórios de referência respondem por 37% do volume. O indicador ?número de exames por paciente? é também bastante diferente nestes tipos de negócio, impactando nos fluxos internos, nas quantidades de amostras e tipos de recipientes utilizados (tubos primários, alíquotas, etc.) destas instituições.  Estes indicadores possuem também importantes diferenças regionais, pautadas principalmente nos hábitos de prescrição.Um exemplo é a integração de plataformas analíticas, com a convergência de metodologias, que se torna preferencial para amostras ambulatoriais, onde temos comumente exames bioquímicos e imunológicos (hormônios ou sorologias) para o mesmo paciente e, por outro lado, a consolidação de amplos tipos de ensaios (menu de exames) em mesmas plataformas que permite que as empresas que realizam apoio laboratorial ofereçam um amplo mix de testes, enfatizando aqueles denominados raros (habitualmente denominado esoteric tests). Em termos de custos e despesas operacionais, notamos grandes diferenças na absorção de custos diretos (materiais analíticos), sendo os testes raros os de maior absorção, a maior produtividade pessoal de empresas que operam com integração de plataformas e, finalmente, as alocações distintas de recursos, com o atendimento ao cliente uma destas principais atividades dos laboratórios ambulatoriais, a coleta de material biológico para aqueles em ambientes hospitalares e a logística de captação de amostras para os laboratórios de apoio.As necessidades dos clientes (médicos e pacientes) para cada um destes modelos são também distintas. Um exemplo disto é a velocidade de liberação de amostras (TAT ? Turnaround time). Em um ambiente hospitalar fica claro a importância de um teste laboratorial estar disponível no menor tempo possível, auxiliando assim na tomada de decisão, no desfecho clínico, no tempo permanência hospitalar, entre outros; enquanto que em estruturas ambulatoriais e de referência, esta necessidade é menor. O quadro abaixo demonstra algumas destas diferenças:  Além do modelo de gerenciamento dos processos, os fatores competitivos que geram diferenciais e valor para as empresas prestadoras de serviços laboratoriais são também diferentes e pautados nas necessidades de seus clientes (J Bras Patol Med Lab 2009). Assim, podemos dizer que a gestão técnica em medicina laboratorial deve ser alinhada ao modelo de negócio da instituição e sua estratégia, para melhor direcionamento e alocação de recursos que impactem de forma positiva para o resultado da empresa e, principalmente, na satisfação do cliente e em seu desfecho clínico.

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