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Acreditação Hospitalar e o Corpo Clínico

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Há alguma coisa estranha acontecendo nos corredores dos grandes hospitais. À medida que mais e mais organizações vão obtendo selos de Acreditação (e a velocidade com que esse fenômeno ocorre nem é tão grande assim), quem for bom observador acaba por perceber que essas grandes transformações, quase sempre acompanhadas de repercussões midiáticas, talvez representem, sob certos aspectos, apenas uma  cortina de fumaça para encobrir as iniquidades que os mais atentos assinalam, e quase sempre são ignorados.

Dito de outra forma, é bastante possível (e provável) que o processo de Acreditação em vários hospitais brasileiros não mude fundamentalmente a forma de condução dos processos assistenciais em relação ao que eram antes da certificação. Chamo a atenção para o fato de que na imensa maioria dos hospitais um contingente significativo de médicos que se situam na linha de frente do cuidado não estão totalmente alinhados às novas exigências de postura e de execução de tarefas que o processo de Acreditação preconiza. À exceção de algumas organizações que carregam uma enorme responsabilidade na manutenção da excelência de seus serviços, a dura realidade tem mostrado que a despeito de múltiplos esforços no fomento, implantação e manutenção dos princípios da qualidade hospitalar, há um  distanciamento preocupante entre o preconizado, o que se diz fazer e o efetivamente feito.

Ilude-se quem pensa que é um fenômeno isolado. Mesmo com todo o incentivo oficial e das constantes iniciativas de realizar comparabilidade em nome dos consumidores, somente 30% dos hospitais norte americanos possuem um corpo de médicos que seguem protocolos e diretrizes, segundo Richard Bohmer, pesquisador da Harvard School, para ficar apenas nesse exemplo. Sabemos que as dimensões da linha de cuidado são várias, e protocolos e diretrizes são um meio e não uma finalidade, sendo mais um dos vários aspectos nesse processo. Então o que é que poderia justificar essa constatação?

Nunca é demais lembrar que existem ótimas organizações de saúde, que por diversos motivos ainda não consideram o processo de Acreditação uma prioridade. E existem outras que ostentam um selo de certificação na sua entrada, nas placas das ruas e no noticiário, sem de fato alterarem suas práticas de forma substancial. E isso tem uma consequência muitíssimo danosa ao usuário, que não tem a capacidade de distinguir ambas as situações extremas e as suas variáveis intermediárias. Ele pode fazer escolhas que talvez não preencham suas expectativas. Pior, pode ficar exposto a situações que afetem sua segurança e o próprio processo de recuperação de doença. Afinal, segurança do paciente é o pressuposto básico de qualquer processo de Acreditação Hospitalar.

Médicos são profissionais que fazem parte de uma categoria única. Mas isso nem sempre deve ser considerado um elogio. Sua formação técnica exclusiva lhe confere uma autonomia do qual nenhum outro profissional pode desfrutar, sua liderança natural dentro de uma equipe assistencial é inquestionável e sua representação perante as mais diversas situações é sempre respeitada. Seu respaldo ético e legal para exercer sem muitos questionamentos sua prática é, ao pé da letra, ilimitado (resguardando-se certos aspectos éticos e desde que não inflija nenhum mal ao paciente). Mas sua formação curricular muito raramente aborda questões de natureza psico-social no trato dos pacientes, e seu aprendizado na área de economia da saúde ou gestão de itens elementares de administração que irão permear sua prática diária no relacionamento com suas fontes pagadoras é praticamente inexistente. Para completar, é de suas mãos, ao digitar ou assinar prescrições, evoluções e relatórios, que resultará num melhor ou pior desempenho da organização que o acolhe.

Por essas e por outras, esse indivíduo deve ser tratado de forma diferenciada. Nem melhor, nem pior, apenas diferenciada. E a  impressão que tenho é que isso não está ocorrendo, na medida em que a rotina do processo assistencial nos hospitais carece de linearidade da definição de tarefas, de comunicação horizontal e vertical simples e direta entre equipes, intra-equipes e entre todos com seus respectivos gestores; e o pior, de práticas fora do padrão estabelecido após tanto investimento na implantação de processos de qualidade. Trocando em miúdos, ninguém está brincando do jeito que foi combinado.

Apontar problemas é fácil, mas considero esse cenário bem complexo para arriscar uma solução definitiva. Entretanto, tenho uma sugestão simples, porém trabalhosa, e que envolve o gestor clínico na sua atividade.

Vivenciar o ambiente hospitalar nas suas peculiaridades e idiossincrasias é um exercício difícil e obrigatoriamente diário e presencial. O gestor clínico não pode exercer sua liderança atrás de uma mesa, realizando reuniões intermináveis, participando de solenidades ou produzindo incontáveis documentos regulatórios sem que esteja em sintonia contínua com todos os aspectos assistenciais nos mais diversos nichos da organização. É um trabalho de construção lenta e gradual de uma referência, no qual sua liderança sai fortalecida. E a aquisição do respeito da comunidade se dá sem canetadas. Caminhar entre os diversos setores, ouvir mais que falar, estabelecer vínculos de confiança com todas as categorias profissionais, ser presente e não se abstrair de intermediar situações de conflito, estar sempre disponível e nunca se deixar influenciar pela posição hierárquica, a não ser quando necessário: eis um bom caminho para começar.

Não existem certos ou errados nessa história. Profissionais existem para exercer sua prática, gestores para guiá-las dentro dos interesses da organização. E os processos de implantação de qualidade não dão conta de contemplar esses aspectos não mensuráveis.

O gestor deve tomar a dianteira e se responsabilizar pelo seu grupo de médicos.

Nada menos que isso.

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