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A arte da liderança frente ao Corpo Clínico

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Há uma frase supostamente atribuída a Nigel Farage, membro do parlamento britânico, a respeito do presidente do Conselho Europeu, Herman Van Rompuy, em um acalorado debate naquela casa parlamentar, no qual o primeiro diz com a ironia cortante de um britânico: ?Não quero ser rude, mas, falando sério, você tem o carisma de um pano de chão e a aparência de um bancário qualquer?.  Honestamente, fiquei encantado pela frase no sentido em que quando olho para algumas organizações de saúde, principalmente hospitais, a comparação não poderia ser mais feliz ao se tratar de lideranças à frente do Corpo Clínico.

Todos têm ciência da carência generalizada de quadros capacitados a exercer funções de gestores em geral, e, fato grave, de gestores clínicos em particular. Num contexto mais amplo, não custa lembrar que em todo o mundo orçamentos públicos e privados destinados a hospitais são muito elevados em relação às demais ações de saúde. Para ficar apenas no nosso exemplo, alguns estudiosos chegam a afirmar que nada menos que setenta por cento de todo o orçamento do Ministério da Saúde é aplicado nessas organizações, sejam elas públicas ou privadas, em seus variados arranjos. Não cabe aqui fazer uma reflexão acerca dos fatores que levam a esta distribuição, tampouco as motivações que dão substância à forma como ela é feita. Porém uma coisa não pode deixar de ser cada vez mais repensada: a maneira como esses valores são utilizados pode ser melhorada?

Evoca-se aqui, mais uma vez, o pano de fundo que mostra as transformações recentes em escala mundial que vem produzindo um novo perfil consumidor do mercado de saúde: uma população maior e mais rapidamente envelhecida obviamente consome mais recursos no tratamento de doenças e condições crônicas. Epidemias de problemas relacionados à violência urbana, frequentemente ignorada nos discursos, dão uma contribuição especial ao custo-saúde, principalmente em nosso país. No complexo médico-industrial, impossível não deixar de mencionar o papel das inovações na área de tecnologia de serviços de saúde, todas caras porém importantes, e que por uma característica intrínseca deste tipo de mercado são absorvidas (algumas vezes induzidas ao uso de forma oportunista e acrítica) sem substituir a anterior, encarecendo ainda mais a prestação do serviço (fato igual não ocorre em nenhum outro tipo de ambiente industrial: via de regra, se você decide comprar um telefone celular novo e com mais recursos tecnológicos, por exemplo, é muito provável que deixe de utilizar o anterior, que por sua vez à época da compra foi adquirido a um valor modular mais elevado que o de melhor tecnologia que você acabou de adquirir. Porém se seu hospital adquirir um equipamento de última geração para qualquer coisa, dificilmente seu antecessor deixará de ser utilizado).

Sem aprofundar mais ainda assunto tão palpitante, parece mais ou menos óbvio que a arte de utilizar bem os recursos (finitos) que dispomos deixou de ser um requinte para ser uma necessidade, em face de uma realidade que só tende a piorar.

Gerenciar bem os recursos dentro das organizações segue certos ritos objetivos, fundamentados em um planejamento estratégico às vezes bem difícil de seguir em função de muitas externalidades típicas do setor. É nesse momento que o talento deve se manifestar através de lideranças que pensam, têm atitude, elaboram alternativas, planejam ações, influenciam positivamente todo o meio ao redor, contagiam os demais, e ampliam a capacidade de adaptação aos momentos adversos, sem deixar de manter o reconhecimento de seu papel primordial de prestação de serviços assistenciais de boa qualidade.

Aí que o gestor clínico se insere. Através de sua fluência, de sua experiência, seu carisma e de sua capacidade de motivação, não sem antes vencer algumas resistências naturais, deve reunir os elementos necessários para se tornar uma referência na sua função: o respeito advindo de sua postura coerente, justa, acolhedora, vigilante e, mais do que nunca, providencialmente interventora, costumam ter um poder transformador.

Até bem pouco tempo, a figura do Diretor Clínico e suas variantes era ocupada por personagens que faziam parte do cotidiano da organização, em que se valorizava a experiência clínica e o respeito de seus pares, muitos sendo alçado a essa condição como uma espécie de homenagem à sua contribuição como médico para a mesma. Todas as pessoas que pensam o tema são unânimes em afirmar que novos atributos foram adicionados a essa função, como requisito básico para a melhor condução desse árduo trabalho que é estar à frente de médicos. Porque os médicos que formam o Corpo Clínico querem ser na maioria das vezes apenas médicos. Uns poucos querem participar da rotina administrativa da organização e outros tantos fazem esforços para se adequar a um comportamento de cunho supostamente gerencial, com o único objetivo de obter as compensações financeiras que dele se extrai.

Continua sendo inimaginável que uma estrutura complexa que é um hospital ainda abra mão dessas reflexões, por não considerá-las prioridades. É difícil entender como essa preocupação frequentemente é secundária, justamente quando o corpo técnico ao qual deve ser dirigido o foco é simplesmente um dos pilares, senão o mais robusto, um dos mais básicos da assistência. Impossível compreender como pagadores, presidentes, sócios majoritários e demais elementos na cadeia hierárquica superior dessas organizações ainda ignoram o fato de que a forma como seu Corpo Clínico trabalha tem relação direta com o melhor desempenho técnico, administrativo e financeiro.

Naturalmente muitos fatores interferem nessa percepção, que pode, inclusive, intencionalmente estar sendo mantida em plano secundário para benefício de uns em detrimento de outros melhor qualificados. Sim, existem profissionais qualificados para essa missão. São raros, caros e às vezes difícil de serem reconhecidos no meio de tanta mediocridade.

É uma pena. O mercado de panos de chão está em alta e agradece.

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